Sorozatgyilkos a vezetői karrierben: a mikromenedzsment

A mikromenedzsment működési mechanizmusai: hogyan mennek tönkre különböző vezetői karrierek az értelmetlen kontroll miatt, és hogyan lehet ezt elkerülni? Plusz Peter-elv, és egy örökérvényű igazság: ha te vagy a legokosabb a szobában, akkor valószínűleg rossz helyen vagy.

A mikromenedzsment rossz a beosztottnak, a cégnek, nem szabad, meg van mondva szakirodalmilag. A vezetőt, mint személyt ilyen megmondásokkor alig emlegetik, pedig mikromenedzselni az ő karrierjének is rossz. A végrehajtók vezetője/specialisták vezetője/vezetők vezetője felosztásból az utóbbi kettőben sosincs értelme a mikromenedzsmentnek. Végrehajtók vezetőjeként néha mikromenedzselni kell a siker érdekében. Más vezetőknél a mikromenedzsment úgy hat a vezetői karrierekre, mint egy sorozatgyilkos. Lassan, módszeresen gyilkol.

Laurence J. Peter azt mondta ki (1969-ben), hogy az embereket addig léptetik elő a hierarchiában, amíg el nem érik a saját inkompetencia-szintjüket. A Peter-elv és a mikromenedzsment szoros kapcsolatban állnak, mert a vezetői munkához más kompetenciák szükségesek, mint a szakértői munkához, így a tudását vezetőként már nem tudja teljesítménnyé alakítani. A Peter-elvben sokáig nem hittem, naivan azt feltételezve, hogy minden vezetőben van annyi szakmai belátás, hogy tudja, mit nem tud. Abban pedig nem akar félművelten okosabbnak tűnni. Majd megtapasztaltam: ahogy az évek során megérkeztek az újabb vezetői generációk, látványossá vált. Nem hibáztatom a belecsúszó vezetőket: a mikromenedzsment egy túlélési stratégia.

A mikromenedzselő specialisták vezetője: sokat csinál, de minek?

A mikromenedzsment, mint gyilkos, becserkészi az áldozatát: segítőkészségnek álcázza magát. „Látom, nehéz ez neked, én gyorsabban megcsinálom, add csak ide”. Abban a pillanatban, amikor a beosztott átéli, hogy kicsavarják a kezéből a lapátot, a vezetői funkció is elveszett: a beosztott nem termel, a vezető nem vezet, épp lapátol, a cég veszteséget szenved el.

A specialisták vezetőjétől azt várjuk el, hogy szakmai iránymutatást adjon… ha kérik tőle. Az a dolga, hogy a felsővezetői szintről vigyen információkat az embereinek: víziókat ismer meg, stratégiákat alkot, amiket feladatokká alakít és delegál. A specialistáinál lesznek olyan tudáselemek, amik nála már nem lesznek meg, így a napi szakmai részletektől lassan eltávolodik. Az a vezető, aki ezt nem fogadja el, egyre agresszívebben fog számonkérni – így lohol a szakértelem után, de mégsem képes követni a részleteket. Egy beosztottjánál is sok részlet van, ezek között összefüggések, amelyek következményeket generálnak a többi specialistánál lévő részletekkel együtt, amikből a specialisták döntéseket hoznak… a vezetőjük nélkül! Ezt ellensúlyozandó a vezető számonkérő emailekben, értekezleteken felkérdezve, váratlanul és szervezetten is követeli a jelentést. A specialistája lehet, hogy jelent: szakmai munka helyett, azaz pazarolja a szakértelmét, ezzel a vezető felmutatható eredményeit is csökkenti. Előfordul, hogy a beosztott nem jelent, mert a szakmai munkát fontosabbnak tartja, ez egyértelmű ellenállás. Vezetőnk pedig nem hozza fentről, amit kell, nem koordinál, nem teremt lehetőségeket - megint nem vezet.

Rossz döntések félinformációkból

Ha a számonkérés „működik”, akkor jelentéseket olvas/hallgat/pontosíttat, majd a megkapott információkkal nem tud mit kezdeni. Ezzel pedig elválik egyéni érdek és cégérdek: a részletek ismerete az önbizalma erősítésére irányul, de mert csak kergeti a részleteket, így még csak nem is fogja tudni ugyanazt, ugyanúgy. Ha tudná, a cég számára annak sem lenne értéke. Félinformációkból olyan döntéseket hoz, amiket meg sem kellene hoznia, mert az a specialistái dolga lenne, akiknél ott van minden részlet. A fontossága jelzése érdekében még egy hibát elkövet: magánál tart információkat, hogy beosztottjait ráutaltak legyenek. De a specialisták a nekik kellő információkat fel fogják kutatni (időt pazarolva…). A szakma védelmében megkerülik őt és a döntéseit, majd kegyetlen tanulságot vonnak le: a vezetőjük akadályozza őket a munkában, nem csinál semmi hasznosat. És ezt hamarosan a szervezetben mások is meglátják. A karriergyilkosság bevégeztett.

A vezető megérkezik jobangeli segítségért – rossz a csapat, rossz a szervezet, nem tudott érvényesülni. Akár többször is megtörtént ez már vele, rövid vezetői ciklusokat hátrahagyva a CV-jében. Érzem a fájdalmát: nem akart ő rosszat. Ilyenkor nem biztos, hogy állást keresünk: ha azonosítjuk a mikromenedzsmentet, a belőle kilépést tervezzük meg – és együttműködést javaslok egy vezetői coach-csal a folytatáshoz. Ha az álláskeresés mellett döntünk, a lexikális tudását rendszerezzük és a megpályázott pozícióhoz illesztjük. Nem félünk belátni, ha nem akar vezető lenni többé, és pár év távlatából látszik: specialistaként szép karriert fognak befutni azok, akik vezetőként így jártak.

A mikromenedzselő vezetők vezetője – a vezetői karrier nem egyéni sport!

A vezetők vezetője specialisták és végrehajtók vezetőit vezeti. Rajtuk keresztül akár több üzletágat irányít változatos specializációk mentén. Ha mindent kontroll alatt akar tartani, akkor vagy polihisztorként vagy szakmai félműveltként tudja ezt tenni. Melyikre van nagyobb esélye? Itt már nemcsak embereket, hanem folyamatokat fékez be – hosszútávon a szervezet fejlődését blokkolja. Lebénulnak a csapatok: nem merik őt megkerülni, várják az utasítást, jóváhagyást, anélkül meg sem mozdulnak. Eltűnik a proaktivitás, kreativitás, mert várják az iránymutatást arra is, hogy mit kell előkészíteni. A belassult szervezet egyre rosszabbul teljesít. Ez kinek a felelőssége lesz? A felsővezetőé. A mikromenedzsment itt hatékonyabb karriergyilkos: bukott felsővezetőként sokkal nehezebb másik felsővezetői állást találni.

A tapasztalatlan vezető: hiába tanult meg könyvből úszni

A legtöbb fiatal először vezetői karriert álmodik magának (még egyetemi tanulmányaik közepén lévő fiataloktól is ezt hallottam!), „mert az szabadabb életet jelent”, és mert nem látják a specialistákat értékteremtés közben. Kellő ambícióval, sok tanulással, pár év munkatapasztalattal néha sikerül: az ifjonc vezetővé válik, túl korán. Mivel biztonságot, ismerős terepet keres, ösztönösen mikromenedzselni fog. Azt gondolja, hogy ha a lexikális tudását tudja használni a csapatban, azzal hasznos lesz. A lexikális tudása friss lesz, de annak gyakorlatba adaptálására nincs tapasztalata, így sem a vezetés, sem a „csinálás” nem működik esetében. A seniorok bizony jobban fogják csinálni, és nem igénylik a vezetést, hiszen tudják a dolgukat. Ezért folyamatosan ellent fognak mondani neki. Jön az agresszív kontroll, fölösleges döntések, majd ebből idővel az elkerülhetetlen összeomlás.

Ha egy így összeomlott álláskereső vezetőt kell újabb állásba segítenem, az állásinterjús kérdéseit arra építjük fel, milyen szakmai mélységet várnak tőle a megpályázott pozícióban – sokszor a people management elvárások sokkal hangsúlyosabbak, és ha megtanulja a beosztott specialistáit szövetségessé tenni, a következő vezetői pozíciójában már sikeres lesz.

A sikertelenségtől a vezetői képzések fogják megóvni, és az, ha a munkáltatója is van olyan bölcs, hogy óvatosan engedi vezetői szerepbe. Még komoly felsővezetői pozícióknál is azt láttam, hogy fél év alatt adta át a munkát a visszavonuló vezető az utódjának – majd büszkén mesélte konferenciákon, milyen sikeres lett az utódja – ez az igazi vezetői siker. Strukturáltan, lépésenként kell bevezetni még egy tapasztalt vezetőt is egy magasabb funkcióba. Egy pozícióra pályázva nem tudjuk, van-e erre a szervezetben bölcsesség, így álláskereséskor olyan stratégiát építünk, hogy már pályázó jelölt korában is a lépésenkénti szerepfoglalást készítse elő.

Kilépés a mikromenedzsmentből - „Kénytelen voltam, mert nem csinálták (jól)…”

Mentegetőzik a már álláskereső vezető. Rávilágítok: lapátolt, nem vezetett. Amikor vezetői coaching szakirodalomban olvasgattam erről, meglepődtem, mennyire nem az a megoldás, amit gondolnánk. Felületesen szemlélve, a mikromenedzsmentből úgy tud kilépni, ha motiválja a csapatát, képeztetni őket, majd a vízióit magyarázza el, és visszaköveti a végrehajtást, delegál végre. Ezzel azonban semmi sem változik, mert a magyarázás közben újratervez, újraír, belejavít mindenbe, delegálás helyett részletezi, mit kell csinálni és hogyan – a specialistáiból végrehajtók, belőle végrehajtók vezetője lesz, a víziók és stratégiák pedig elhagyatva sírdogálnak a sarokban

A valódi megoldás a maximalizmus elengedése, sznob néven MVP (minimum viable product). Első lépésben a minimumot kell elvárnia, azt kell visszakapnia, és a többit ő ráépítheti. Ezzel nagyjából visszakerül az iránymutató szakértő vezetői funkcióba, és kedvére szakérthet is – de felsővezetőként nem ez a cél. A második lépésben a szakértéshez megfelelő szakértőket kell megtalálnia, és nekik delegálnia. Ehhez kell egy coach, aki támogatja ebben a kétlépcsős folyamatban.

A felsővezetői karrier nem egyéni sport, hanem stratégiai csapatjáték. Ha már csak a stratégia marad nála, akkor van jó helyen, mert végre kiaknázhatja a csapata tudását. A csapatában bíznia kell, tudnia kell, ki mit tud, kire mit lehet rábízni. A „mit és hogyan” szintjéről a „miért és kikkel” szintre kell megérkeznie.

Jöhet a következő áldozat?

A mikromenedzsment nem tűnik el a szervezetből az érintett vezető kilépésével. Az okozott károk ottmaradnak: a kreativitás, a beosztotti bizalom felélesztése a következő vezető dolga lesz. Illetve a mikromenedzsmentet, mint mintát a következő szakértő vezető szintén alkalmazni fogja, mert ő is segíteni akarja majd a beosztottjait a saját lapátolásával…

 

# # #

Tetszett a poszt? Lájkold, oszd meg!

Egyetértesz? Vitatkoznál? Hozzáfűznél valamit? Várom szeretettel a kommented!

Ha te is magabiztosan akarsz a szakmai tudásodra alapozva karriert építeni, válogass tematikus szolgáltatásaimból, vagy nézd meg hogyan tudok segíteni egy vezetői portfólióval eligazodni az álláskeresés útvesztőiben! További információkért látogasd meg Facebook-oldalam, vagy kövesd a #jobangel -t a Linkedinen!