A HR nem lehet cégen belüli rendőrség

Az Allas.hu friss és aktív adatbázisából szinte ordító adat, hogy a munkaerőpiacon ma az ér a legtöbbet, aki 1-3 évet töltött el a szakmájában egy cégnél. Azért, mert őt érdemes új állásajánlattal betámadni, megpróbálni átcsábítani, mert ők azok, akik a leginkább mozdíthatók is. Ezzel a nagy, jó nevű cégeknek is meg kell küzdeniük.

A fiatalok bizonyosan nagy rizikót jelentenek e tekintetben, mivel mindent itt tanulnak meg. Fontos a cég érdekében is, hogy akit csak lehet, meg kell tartani. Ha nem foglalkozunk az emberek fejlődésével, a szakmai karrierjükkel, ha nem érzik úgy, hogy olyan munkájuk van, ami érdekli őket, akkor nekik a mai álláspiaci gyakorlat alapján felhatalmazásuk van arra, hogy máshol próbáljanak szerencsét. Ha azt az innovációt, kreativitást, azokat a lehetőségeket, amiket az érkezésükkor (vagy akár csak a hirdetésekben, a médiában megjelenve) ígérünk nekik, nem kapják meg, akkor pár év alatt kiégnek, és mozdulnak. Ezért az egyik legfontosabb vezetői feladat ma az, hogy a cégen belül ne csak mutatva legyen, hanem elérhetővé is tegyük az egyéni fejlődést és karrierutat.

Jól hangzik, de ehhez mik is az Ön kézben lévő eszközök?

Általános igazság a szakmában, hogy igazi művészet annak elérése, hogy a megfelelő ember a megfelelő pozícióban legyen. Mert vagy az a baj, hogy az illető sokkal többet tudna, de a cég nem képes ezt a vágyát kielégíteni; vagy pedig az a baj, hogy nem tud a csapatával együtt fejlődni, és ebből adódik egyfajta frusztráció, ami miatt az illető nem találja a helyét. Ezt a feladatot csak a HR osztály nem tudja megoldani. Ezért fontos, hogy a cégvezetés az élen álljon ennek megoldásában. Nálunk az működik, hogy - egyéni és rendszer szinten - együtt beszéljük meg ezeket a kihívásokat. És együtt dolgozzuk ki azokat a fejlesztési terveket, belső rotációs programokat, új belső lehetőségeket, új dolgokat, amitől - akár az anyacég hasonló programjai mellett is - a magyar lokációban ezt a kérdéskört sikeresen meg tudjuk válaszolni.

A riportolás jelenleg néhány órát igényel csupán. A stratégiai HR, a HR programok kitalálása, felépítése és végrehajtása viszont több figyelmet és energiát kíván, mint bármikor korábban

Hogy van ideje és energiája erre is a vezetőknek? Coachingolják őket?

Évekkel ezelőtt egy tudatos átalakulás indult el nálunk, ami leegyszerűsítve arról szólt, hogy a HR-nek nem szabad a cégen belüli „rendőrség” szerepét viselnie, nem kell mindent nekünk irányítani, mert nem igaz, hogy a folyamatok csak akkor mehetnek, ha a HR mindig ott áll a vezető mellett, vagy megoldja helyette. Az összes karrierrel kapcsolatos gyakorlati kérdést ma a dolgozó és a vezetője indítja el - és viszi végig. Egyszerűen azért, mert nem a HR, hanem ők ketten tudják, és leginkább kettőjükön múlik, hogyan élik meg azt, amilyen munkát végeznek, amerre fejlődnek, amilyen kihívásokat a dolgozó teljesíteni tud. Ebbe a HR coachként bele tud segíteni: az IT alá tudja tenni a szükséges infrastruktúrát. De az emberi részt, a vezetést nem lehet kiváltani semmi mással, mint velük. Ezért van az, hogy mi eleve nem úgy gondolkodunk, hogy a HR csinál ezt vagy azt.
Az SAP-nál az emberekkel kapcsolatos stratégia része az üzleti stratégiának. Mi ezt komolyan vesszük, ebben minden vezető felelősséget vállal. Olyannyira közös döntés ez, hogy mindez nem is a HR, hanem az üzlet része. Sok esetben azért nem működik a kémia a HR és a cégvezető között, mert ez a terület nincs szinkronizálva. Ha egy felsővezető egészen másként gondolkodik, más prioritásai vannak és nem akar ezzel a „talált” kérdéskörrel úgy foglalkozni, ahogy kellene, akkor ott megfeszülhet a HR-es, de abból eredmény legfeljebb annyi lesz, hogy hónapok múltán ő fog új állást keresni.

Ha ez ilyen egyszerű, miért lebeg elérhetetlen ideaként a magyar munkaerőpiac felett?

A cégvezetőkön sokszoros a teher, sok célkitűzésnek kell megfelelniük, és nem gyakori, hogy megtalálják ezek között a kellő egyensúlyt. Márpedig csak a bizonyos célkitűzések szem előtt tartása leszűkíti a mozgásteret. Én a teljesítménymenedzsmentben hiszek, igaz, ehhez a gondolkodásmódnak kell a leginkább megváltoznia. De ha az alap rendben van a cégben, akkor ahogyan a teljesítménymenedzsment végigmegy a rendszeren, az húzni fogja maga után a jó dolgokat. A gond az, hogy sok vállalkozásban épp az alapok nincsenek rendben, mert a munkaerőre a „ja, persze, ő is egy érték” alapon tekintenek, pedig sokuknál az a legnagyobb érték, ami a dolgozói fejekben-kezekben van.

Legutóbb azt mondta nekünk egy szakmabelije, Kutas Edina, hogy sokkal több, sokkal radikálisabb HR-re van szükség az álláspiaci változások lereagálhatóságához. Nincs itt ellentmondás?

Nincs. A hangsúly a sokoldalúbb, aprólékosabb munkán és hozzáadott értéken van, nem pedig azon, hogy több HR-esre volna szükség. A digitalizáció a HR szakmában szintén átrendezi a térképet: az IT itt is olyan tempóban fejlődik, hogy ma már ki lehet váltani bizonyos, korábban akár időrablónak is tekinthető emberi tevékenységeket egyszerű szolgáltatásokkal. A riportolás, amivel 5 éve még napokat kellett eltöltenem, jelenleg néhány órát igényel csupán. A stratégiai HR, a HR programok kitalálása, felépítése és végrehajtása viszont több figyelmet és energiát kíván, mint bármikor korábban.

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Aki nem foglalkozik az emberei fejlődésével, az felhatalmazást ad nekik a távozásra
2. oldal - A HR nem lehet cégen belüli rendőrség