Milyen csatornákon zajlik a belső kommunikáció?

Ezen bevallom, van még mit erősítenünk: tartunk munkavállalói fórumokat, ahol elmondjuk, hogy mit tervezünk, milyen aktivitások voltak, mit miért csinálunk. Az idei évre a cég öt munkáltatói alapértékének a belső erősítését tűztük ki célul. Ezek a következők:

• Hiszünk a közösség erejében
  
• A sokszínűség egység (azaz a fiatalabb és az idősebb korosztály is jól tud együttműködni)
  
• Támogatjuk az új ötleteket (ez egyben egy elvárás is a menedzsment felé, hogy olyan légkört teremtsenek, ahol a kollégák elő mernek állni az ötleteikkel)
  
• Nálunk a probléma lehetőség
  
• Együtt fejlődünk.
  

Úgyhogy ezen értékek köré próbálunk építkezni, ezek a hívószavak. Legutóbbi aktivitásunk is ezt szolgálta: mindenki szavazhatott arról, hogy a cég öt értéke közül az ő területükön melyik a legjellemzőbb, a szavazás eredménye pedig látványos, kreatív módon meg is jelent az egyes szervezeti egységeknél.

A vezetés már számos alkalommal szóba került. Hogy mindez működjön, milyen vezetőfejlesztés zajlik a cégnél?

Tavaly indult egy programunk a frissen kinevezett vezetőknek. Helyzeti előnyünk, hogy van olyan vállalkozóként dolgozó négy trénerünk, akik idejük nagy részét a cégünknél töltik, ezt a módszert velük együtt fejlesztettük ki. A kiindulópont az volt, hogy felejtsük el a tréningnapokat, és legyen egy egész éves programunk, ahol a kollégák folyamatosan új impulzusokat kapnak, hiszen így tudnak érdemben tanulni, változni. Két célt tűztünk ki magunk elé. Az egyik az volt, hogy javítsunk az együttműködésen, a frissen kinevezett kollegák értsék meg a saját, és a másik vezető helyzetét, feladatát, területét. A másik, hogy mindenki erősödjön meg a saját vezetési stílusában: tudja, ismerje fel a gyengeségeit, és legyen rá eszköze, hogyan kompenzálja ezt az erősségeivel - nincs két egyforma vezető. Technikailag egy - bolygóközi utazást megidéző - kerettörténetbe ágyaztuk az egész programot, mely modulokból épül fel, és minden modul több kompetenciát érint egyszerre. Sok a csoportos feladat, olyan is, amelyeket saját vezetőikkel együtt kell a kollegáknak végrehajtani. Mindenki kap egy dedikált coach-ot, aki az elakadásokat segíti. Az egyes modulokat mindig egy tréning nap zárja, ahol van lehetőség tapasztalatok megosztására, tanulságok leszűrésére, valamint a témához kapcsolódó elmélet mélyítésére. Ezzel is támogatjuk a vezetőket abban, hogy a vezetői eszköztáruk a napi rutinba beépüljön, valamint tudatos vezetői működésük erősödjön. Az egész folyamatot pedig egy Game Learninggel fejezzük be. Nagyon pozitív visszajelzéseket kaptunk, így nem csak a core programot tartottuk meg, hanem a már végzetteknek utókövetést is tartunk.

Egy másik fejlesztési folyamat célja pedig a „mindset change”, melyet az elégedettségi felmérésünk nyomán indítottunk el. Azokra a tényezőkre fókuszálunk, amelyekre a leggyengébb eredményeket kaptuk. Ezzel együtt fontos üzleti cél, hogy a piacon minél erősebb pozíciót szerezzünk, ennek pedig feltétele, hogy a szervezet rugalmasabb, gyorsabb legyen, és ehhez bizonyos vezetői kompetenciák kellenek. Ez nem megy zökkenők nélkül, de a folyamat elkezdődött, kitartónak kell lenni, mert vannak, akik átlátják ennek a fontosságát, míg másokban lassabban tudatosul. Vezetőként olyan kollegákat kell kinevelni, akik a cég vízióját meg tudják valósítani, nem csak végrehajtóként működnek, hanem magukénak érzik a folyamatot, amin keresztül megy a cég, és annak aktív formálói. A kollégákat azzal lehet motiválni erre, ha döntési jogkört, felhatalmazást, kihívást, bizalmat adunk. Vezetőként nehéz megélni, hogy a kollégád dönt, de a felelősség a tiéd. Akkor is kell hagyni őt dönteni, ha látod, hogy bele fog gyalogolni a pofonba, de ezt nem neked kell megmondani, hanem neki kell megtapasztalnia. Utána át kell beszélni, hogy hogy tudja elkerülni legközelebb ezt a szituációt. Ehhez türelem kell, de ha bizalmat, felhatalmazást adtál valakinek, kineveztél egy embert, akkor nem dönthetsz helyette. Csak a saját pozíciódhoz tartozó döntéseket hozhatod meg, de az övéit nem.

Fontosak ezek a narratívák - mint a bolygóközi látogatás -, így az emberek jobban tudnak kapcsolódni?

Nekem mindig a koncepcióba ágyazás a lényeg. Amikor elindult a program, akkor elmondtam, hogy vezetőnek lenni szolgálat, aki csak a titulus miatt akar az lenni, az meg fog bukni mint „jó” vezető. Az a kérdés, hogy jó vezetők akarunk-e lenni. Ez egy út, ami közben folyamatosan fejlődünk, amihez nagyon sok energiát be kell fektetni. Ha ezt látják, tapasztalják a bőrükön, akkor már működik, és ezzel a képzéssel sok kihívás elé állítottuk a résztvevőket. Az is együtt jár a vezetői léttel, hogy van, ami nehéz, van, amiben hibázunk, de ez teljesen természetes, miközben ennek elfogadására senki nem edukál bennünket. Mindenki a legjobb akar lenni, a tökéleteset nyújtani, bizonyítani. Közben meg legkönnyebben a hibáinkon keresztül tudunk kapcsolódni a másikhoz, és a vezető is így lesz sokkal „elérhetőbb”.

A generációkat érintő kérdéskörben rendhagyóan gondolkodik, és itt visszatérhetünk a beszélgetés elejéhez, az élethelyzet meghatározó voltához?

Igen, szerintem nem a kor határozza meg alapvetően az igényeket, hanem az élethelyzet. Más lehet két harmincéves igénye: más annak, akinek családja van, két gyereke, és más annak, aki önállóan éli az életét. A generációs megkülönböztetés szerintem inkább mélyíti az esetleges ellentéteket. A korosztályos különbség mindig meglesz. Inkább az a kérdés, ki mit akar kezdeni az életével. Ha egy fiatal valamire jutni akar, akkor a tudás megszerzése fontos kell, hogy legyen számára. Ha valakinek megvan a tudása, jól tud kommunikálni, bármilyen korosztályhoz tartozik, ott nincs gond, ha valaki nem tud, nem akar tanulni, akkor viszont az nagy probléma, és ez is korosztálytól független. Természetesen, nem azt állítom, hogy a generációk között nem léteznek különbségek, de véleményem szerint azok inkább csak árnyalják a fenti képet.

A másik problémám a perspektíva nyújtásával van. Miért kell feltétlenül évtizedekben gondolkodni? Miért nem úgy közelítjük meg a kérdést, hogy ha valaki három évig szeretne nálunk maradni, akkor maradjon addig, de profitáljunk a helyzetből mi is, meg ő is. Ha neki van egy víziója, miért akarnánk ideláncolni, inkább az a kérdés, hogy ő hogyan tud fejlődni, hogy azt a célját elérje, amit kitűzött. Jó viszont, ha ezzel tudunk tervezni. Az a fontos, hogy meg tudjam mutatni a kollégámnak: ha nálunk dolgozol, akkor ebben és ebben tudsz fejlődni, ezzel leszel több. Tehát a nálunk szerzett tudásával és tapasztalatával ténylegesen gazdagodjon, legyen erős, kompetens munkavállaló, amiből később - ha úgy alakul - a munkaerőpiacon is profitálhat. A kölcsönös tanulás, tanítás kulcskérdés, addig a pontig kell együttműködni, amíg az mindenkinek jó. Erre kell a jövőben odafigyelni.


Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Akkor is hagyni kell a kollégát dönteni, ha belegyalogol a pofonba
2. oldal - Milyen csatornákon zajlik a belső kommunikáció?