Elébe megy a változásoknak a MOL humán erőforrás osztálya

- Volt már a Lays Hungary, a Pepsi Cola humán erőforrás menedzsere, majd rövid francia tanulmányi kitérő után felkérték a Friesland Hungária HR igazgatójának. Több mint négy éve pedig átcsábították a MOL humán erőforrás vezetői székébe. Minek köszönhető e felfelé ívelő pályafutása: nevelés, tudatos karriertervezés, folyamatos tanulás, vagy szerencse kérdése? Vagy egyszerűen ismerte a megfelelő embereket, utakat?

- Annyiban volt ez szerencse kérdése, hogy az én generációm jó időben jó helyre született. Éppen akkor voltunk egy-két nyelvet beszélő friss diplomások, amikor a magyar gazdaság átalakult, megjelentek a multinacionális cégek. Sem okosabb, sem szebb nem vagyok a többieknél, egyszerűen kit tudtam használni az ebből adódó lehetőségeket. Később pedig jó tanítóim voltak a cégeknél, akik által olyan piacképes tudásra, tapasztalatra tehettem szert, amelyek később kincset értek. Az életelvem pedig az, hogy bírni kell a változást, sőt irányítani, különben nem lehet senki sikeres.

- Mindig úgy vadászták le a cégek? Mikor volt utoljára az asztal túlsó oldalán, állásinterjún?

- Franciaországban ébredtem 2001. szeptember 11-dikére, amikor egy kisebbfajta recesszió miatt még egy INSEAD-on szerzett MBA diploma sem nyitotta meg automatikusan a vezető cégek kapuit. Az volt a célom, hogy kiszálljak a HR-ből és általános üzleti vizekre evezzek. A Pepsinél kaptam egy ígéretet a főnökömtől, hogy néhány éven belül az utódja lehetek. Ő azonban elment a cégtől, és ez az ígéret érthető módon kútba esett. 2002. elején tehát öt hónapig munkanélküli voltam.

- Sokan azt gondolják, hogy a menedzserek után két kézzel kapkodnak a vállalatok, ám a valóságban közel sem ilyen könnyű az elhelyezkedés. Önnek milyen tapasztalatai vannak?

Szőcs László

- Természetesen állásinterjúkra jártam én is, mint miden munkanélküli. Annyiban voltam bennfentes, hogy HR-esként nagy kapcsolati tőkével rendelkeztem a fejvadászok oldalán, akiknek korábban a megrendelője voltam. Tehát az ismerősök értesítettek, ha olyan pozícióról szereztek tudomást, amiről tudták, hogy érdekelhet. Igazából három állásajánlat foglalkoztatott, ennyi bizonyult érdemlegesnek. Ahogy felfelé lépked az ember a ranglétrán, evidens módon ritkul a pozíciók számossága, ezért tovább is tart a vezetői álláskeresés.

- Egyszer azt nyilatkozta, hogy a HR-es munkakörhöz nem feltétlenül szükséges a HR végzettség, bár nem hátrány, ha van. Viszont gyakorlati tudást nem nagyon szereznek a frissen végzett humán erőforrás diplomával rendelkező emberek. Ön birtokában van a HR diplomának?

- Nem rendelkezem humán erőforrás diplomával. És úgy gondolom, hogy ez a papír nem feltétlenül lételeme ennek a szakmának, mivel ez nem atomfizika, vagy sebészet, ahol az átfogó szaktudás és alapismeretek megléte az első pillanattól alapvetően szükséges és ami nélkül képtelenség boldogulni. A humán erőforrás tudás leginkább tapasztalati úton megszerezhető ismeret. Ez a szakma legalább annyira jól, sőt talán jobban elsajátítható a gyakorlat során, mint az iskolapadban.

- Akkor mit gondol, mi szükséges ehhez a szakmához?

- A HR diploma biztos nem, viszont a felsőfokú végzettség, nyelvtudás és nyitott látásmód nélkülözhetetlen. A HR a gazdasági, üzleti élet szerves része, így leginkább informatikai, pénzügyi, gazdasági tudás szükséges hozzá. Ezt a szakmát lehet az elejéről kezdeni, úgy hogy végigjárjuk a ranglétrát, kitanuljuk a szakma minden csínját-bínját és eljutunk oda, ahova kompetenciáink engednek. Illetve kerülhetünk más területről, vezetői felkészültségünket bizonyítva, tapasztalatokkal felvértezve mindjárt a ranglétra tetejére, hiszen ott már nem csak a szakmaiság dominál. Közép szinten viszont valóban elengedhetetlen a szakmai tudás.

- És a továbbképzések sem ellensúlyozzák ezt?

- Természetesen szükségesek, de kérdés az, mit nevezünk továbbképzésnek. Hiszen az is továbbképzés, ha valaki átmegy az egyik üzletágból a másikba, amihez kell egyfajta nyitott gondolkodásmód. Én is kipróbáltam az élelmiszeripar több szegmensét, beleértve a tejipart is, jelenleg az olajiparban vagyok. Teljesen különböző üzletágak, még akkor is, ha a kóla, a tej és az olaj is folyik. Ahhoz, hogy jó teljesítményt nyújthassunk tudni kell, hogy az üzlet mitől megy előre, mik az összetevői, hogyan lehet rá hatni.

- A HR vezetőnek inkább gazdasági vagy a humán erőforrás oldaláról kell megközelítenie a vezetést?

- Ezek nem elválaszthatóak egymástól. Az elnökünk sem tudná úgy vezetni a céget, ha csak a számokat látná az emberekben. Az én feladatom annyiban különbözik más terület vezetőjének feladatkörétől, hogy azokkal az eszközökkel látom el a kollégákat, amelyek által minél jobban el tudják látni a feladataikat, közelebb kerülnek a vállalat céljainak megvalósításához, és közben folyamatosan kapnak visszajelzést a teljesítményükről.

Valószínűleg megbuknék a második kérdésnél, ha az integrált vállalatirányítási rendszer HR moduljából kellene vizsgáznom, hiszen annak működtetését nyugodtan rábízhatom a kollégáimra, mert ők igazán jól értenek hozzá. Az a nézetem, hogy minden dolognak megvan a maga ideje. 1995-ben például a bérszámfejtést is saját kezűleg csináltam, de igazgatóként már nem ez a feladatom. A közgazdász végzettség mivel elég általános és átfogó tudást ad, arra is jó, hogy számos lehetőség közül válogathassunk az üzleti életben. Pályakezdőként könnyű bekerülni bárhova, hogy aztán az ember magába szívja a gyakorlati tudást, amin áll vagy bukik az egész karrier. A vállalat élén pedig úgy is a vezetői készségek, alapvető látásmód dominál. Az a legjobb vezető, aki mindenhez ért egy picit, és tudja, mely területhez mely munkavállalója ért a legjobban, és őt mozgósítja.

- Mennyiben más egy magyar multinacionális vállalat HR osztályát irányítani, mint a Lays-ét vagy a Pepsiét?

- A MOL-ról az is elmondható, hogy regionális, de az is, hogy multinacionális vállalat, hiszen 40 országban van érdekeltsége. Üzleti nyelvünk az angol lett, ez egy olyan összekötő kapocs, amely révén könnyebb az irányítás és a kommunikáció. Ebből a szempontból nem jelent különbséget, hogy mely cégnél vezetek HR-területet. Abban viszont óriási eltérés tapasztalható, hogy a MOL-ban az anyavállalat és a többi leányvállalat felépítését, feladatait mi határozzuk meg: a döntés ebben a házban születik meg, és negyven országban végrehajtják azt. Ez a legnagyobb előnye egy hazai multinacionális cégnek.

- Számos céggel működnek együtt, olvadnak össze: akvizíciók, vállalatfelvásárlások, stratégiai partnerségek. Különböző integrációkat hajtottak végre: a szlovák Slovnafttal, az olasz IES-szel vagy a horvát INA olajtársasággal, Milyen problémákkal jár ez együtt? Leépítések, összeolvadások?

- Igen, voltak leépítések. De nem csak a külföldi cégeknél nyúltunk a munkaerő-állományhoz, hiszen ebben a régióban a piacgazdaságba való átlépés is elbocsátásokkal járt együtt, amely alól a MOL sem volt kivétel. 2000-ben annyian dolgoztak a vállalatnál, mint most az egész MOL-csoportban. Erre a csoportos létszámleépítésre is azért volt szükség, mert ugyanazt a munkafolyamatot kevesebb ember is el tudta látni, de a technológia fejlődése is beleszólt ebbe a folyamatba. Az integrációval járó racionalizálást mindenkor az üzleti érdek befolyásolja. De ez nem azt jelenti, hogy odamegyünk, berúgjuk az ajtót, és azt mondjuk, hogy minden második mehet. Végigelemezzük, hogy mennyi emberre van szükség a megfelelő szintű működéshez. A fokozatosság elvét mindig betartjuk. Erre kiváló példa a tavaly megvásárolt olasz cég, ahol három-négy emberen kívül gyakorlatilag a teljes olasz vezetői gárda a helyén maradt, ha valaki elment, annak a helyére is olasz érkezett. Ráadásul minden esetben különböző módon zajlik az integráció. Függ az adott cég kultúrájától, melyik üzleti területen van jelen, stb. Sokkterápiát lehet alkalmazni, de az visszaüt.

- És jelenleg hogyan áll a MOL a leépítések terén?

- Most már nincsenek ilyen mértékű elbocsátások.

- Mit lehet tudni ebből a szempontból például az utolsó horvát akvizícióról?

- A megvásárolt horvát benzinkúthálózat egy szigorúan a tulajdonos által vezérelt családi cég volt. 600 embert vettünk át, akik ma is ott dolgoznak. Megtehettük volna, hogy rájuk erőltetjük a Magyarországon bevált működési modellt, azonban igyekszünk a gazdasági racionalitás elvét érvényesíteni, és mérlegelni mi az, ami elengedhetetlenül szükséges, és mi az, ami várhat.

- Átképzéseket is alkalmaznak, hogy megfelelő végzettséggel vértezzék fel a külföldi dolgozókat?

- A kereskedőink olyan szempontból nyilvánvalólag mások, hogy fogkrém helyett finomított szénhidrogént érékesítenek. Az IT vagy a pénzügy területén dolgozók munkájában nincs lényegi eltérés más cégekhez képest. Sajátságos munkakör jellemzően a kutatás, a kitermelés és a finomítás területeken van. Az iparág-specifikus állások területén viszont számottevő különbség tapasztalható, amelyet nagyon bonyolult és hosszú folyamatú átképzés során lehet orvosolni. Ahhoz, hogy valaki egy finomító üzemben képes legyen ellátni munkakörét, tudjon működtetni egy technológiát, hónapok, vagy akár évek is kellenek.

- Köztudott, hogy mérnökhiánnyal küszködik a magyar energiaszektor, akadozik a reáloktatás, sok tapasztalt szakember pedig tíz éven beül nyugdíjba megy, miközben az energiaszektor szakemberigénye folyamatosan nő. Hogy válaszol a MOL erre a kihívásra?

Szőcs László

- Két-három éve kezdtünk el igazán tudatosan foglalkozni az utánpótlással. Az, hogy világszinten szakemberhiány alakult ki, annak a kilencvenes évek elejére, közepére nyúlik vissza a gyökere, amikor is az alacsony olajár miatt veszteségessé váltak a nagy cégek. Ez váltotta ki a költségek, majd az emberek leépítését, amely spirálszerűen kihatott mindenre: már nem volt szükség annyi mérnökre, az egyetemek is csökkentették a különböző szakok létszámait. Mára pedig eljutottunk odáig, hogy az olajár emelkedésével párhuzamosan a szakemberigény is megnőtt, ám korlátozott számúvá vált a kínálat. Hangsúlyozom, hogy ez nem csak a MOL problémája, nem kímél országot, iparágat: az elkövetkező tíz évben a világon az összes lehetséges projekt 15 százaléka nem fog tudni megvalósulni, mert nincsen ember, aki elvégezné azt. Ráadásul egy frissdiplomás vegyészmérnök még mindig egyáltalán nem biztos, hogy a MOL-t és nem például egy gyógyszercéget választ munkahelyéül, ahol valószínűbb a napi 8 órás munkarend, kényelmes irodai vagy laboratóriumi körülmények. Hiszen nálunk 12 órás folyamatos műszak, terepen végzett munka várja, tehát leginkább azokra a nagyon tudatos szakemberekre számítunk, akik biztosak benne, hogy ebben az üzletágban képzelik el a jövőjüket. Ám ha egyszer bekerül valaki, egy nagy családban érezheti magát és bizonyosan megtalálja a számítását mind szakmai, mind anyagi tekintetben.

- Mi jellemzi a MOL vállalati kultúráját? Milyen követelményeket támasztanak a világ különböző országaiban működő szervezetekkel szemben?

- Úgy gondolom, hogy a multinacionalitás egyik sajátossága, hogy az anyacég dominál. Ha erről az oldalról nézem, mi sem fogjuk a magyarságunkat levetkőzni: a vezetés egy része is magyar és a döntések nagy része itt születik Ha létezik MOL-kultúra, akkor annak az a különlegessége, hogy a helyi sajátosságokat mindig figyelembe vesszük, tiszteljük és beépítjük a saját kultúránkba. Alapvetően az a feladatunk, hogy szakmailag mindig megalapozott döntést hozzunk úgy, hogy közben humánusak is maradjunk, vagyis az számít, mit teszel le az asztalra. A kedvenc példám a Shell romániai üzletágának megvásárlása, amely nagyon tanulságos volt. A Romániában kolozsvári székhelyű és jellemzően magyar nemzetiségűeket foglalkoztató MOL, valamint a bukaresti és kilencven százalékban románokat alkalmazó Shell hármas feszülését kellett feloldanunk a kiválasztás és az integráció során. A volt Shell-dolgozóktól azt kaptuk meg, hogy hogy "ti csak egy kis magyar cég vagytok, nehogy már ti akarjátok nekünk elmagyarázni miről szól az olajipar". Azok a molosok pedig, akik nem kerültek kiválasztásra, arról panaszkodtak, hogy miért nem őket választottuk, hiszen régóta ott dolgoznak. Az egész kiválasztási folyamat arról szólt, hogyan kommunikáljuk le ezt a szituációt. Ez volt a próbaköve, hogy mi tényleg komolyan gondoljuk: a teljesítmény számít. Végül sikerült megtalálnunk a legalkalmasabb vezetőket a több lépcsős, hetekig tartó kiválasztás során. A történethez még hozzátartozik, hogy kellett további másfél-két év, hogy egy együttgondolkodó, közös értékeket valló csapat váljon belőlük.

- Hogyan egyeztethetőek össze, hogyan simulnak egybe a különböző kultúrák egy akvizíció során? Lehet egy HR politikának nemzeti sajátossága?

- A HR, mint szakma az angolszász vállalati kultúrában kapott először fontos szerepet, így a mai napig magán hordozza annak jeleit. Véleményem szerint a HR-nek nincsen magyar specifikus része. Talán annyi sajátosság érzékelhető, hogy a MOL régen egy klasszikus mérnökök által vezérelt vállalat volt, aztán ahogy növekedett a cég és nemzetközi vizekre eveztünk, úgy változott a vállalati kultúra és kerültek hangsúlyosabban előtérbe új elemek. Ez a belső változás folyamatos evolúció, és egyáltalán nem gondolom, hogy ez MOL vagy magyar-specifikus lenne, mint ahogyan nem tudok elképzelni egy tisztán ország specifikus teljesítményértékelő rendszert sem. A MOL előtt jómagam jellemzően amerikai multinacionális cégeknél dolgoztam, és a MOL-os HR is jórészt ezekre az alapokra támaszkodik. Ami sajátosságként említhető az inkább a MOL és az itteni környezet. Itt, ha van egy jó ötlet és az pluszt hoz a vállalatnak, akkor arra áldozunk.

- Leányvállalataikba magyar dolgozókat ültetnek? Milyen a magyar-külföldi munkavállalók aránya?

- Igen, volt rá példa. Mint minden más országban terjeszkedő cégnek, így a MOL-nak is elemi érdeke a versenyképesség megtartása és élünk azzal a lehetőséggel, hogy a lehető legjobb szakembergárdát alakítsuk ki. Ezekben a pozíciókban olyan emberek kapnak lehetőséget, akikben megbízik a cég, akiknek a tudása már bizonyított, akiknek ez előrelépést jelent. A karriermenedzsment működtetése ugyanis egy olyan rendszert jelent, amelyben az embereknek lehet egy reális jövőképük: ha jól teljesítenek, akkor azt megfelelően díjazza a vállalat és lehetőséget ad nekik az előrelépésre.

- Milyen a kapcsolatuk a szakszervezetekkel?

- Nyolc érdekképviselet működik a MOL-nál, amelyekkel nem felhőtlen a viszonyunk. Legutóbb is, amikor bérköveteléssel fordultak hozzánk, sikerült megegyeznünk hét szakszervezettel: olyan ajánlatot tettünk, amelyre nem lehetett nemet mondani. Egy szervezet azonban nem engedett a követeléséből, így minden addigi eredmény meghiúsult. Most nincs kollektív szerződésünk. Úgy vélem, nem én vagyok az egyetlen vezető ma Magyarországon, aki úgy véli, hogy egyes szakszervezetek nem mindig a dolgozók érdekeit tartják szem előtt.

- Milyen terveik vannak az utánpótlás kezelésére?

- Bármily furcsán hangzik, mi kis cégnek számítunk az olajiparban, és nem tudunk, nem is akarunk azokkal a nagyvállalatokkal versenyezni, akik "kilóra" vásárolják meg az embereket. Ehelyett kreatívan és hosszú távra tervezve szeretnénk megoldani a problémát. Egyetemeken, még a diploma előtt, sőt középiskolákban toborzunk potenciális szakembereket. De a meglévő munkatársakat, szakembereket sem felejtjük el. Őket versenyképes kompenzációs rendszerünkkel, juttatásainkkal próbáljuk megtartani. Nagyon sok munkát ad nekünk a fontos munkakörben dolgozók elismerése.

- Fel szoktak ajánlani állásajánlatokat a gyakornokoknak?

- 2007-ben 97 végzős diák kezdte el az egy éves gyakornoki programunkat. Közülük 90 sikeresen fejezte be a programot és kapott szerződést a cégtől. Nem elégszünk meg hagyományos, országhatárokon belül megrekedő utánpótlási programokkal. Két éve rendezzük meg például azt az internetes vetélkedőt, amelynek idén harminc országból voltak résztvevő csapatai, jellemzően mérnökök, mert arra van szükségünk.

- Milyen HR projekteket emelne ki, amelyek a nevéhez fűződnek?

- Az elmúlt négy évben helyreraktuk a humán erőforrás rendszerünket, csak ott nyúltunk bele, hoztunk újat, ahol nagyon elengedhetetlen volt. Belevágtunk egy egységes besorolási rendszer kialakításába az egész MOL-csoportban, erre építettünk aztán fel egy egységes, átlátható és mindenki számára érthető kompenzációs rendszert. De említhetném a teljesítmény vagy karriermenedzsment rendszerünk újraélesztését és ezek kompetencia alapra helyezését. A munkám azonban leginkább arról szól, hogy a rendelkezésünkre álló eszközökkel segítsük a stratégiai célok megvalósulását, és képesek legyünk a kihívásokra a megfelelő választ megtalálni. A legfontosabb, hogy kezeljük a változásokat, illetve elébe menjünk azoknak, hiszen csak az biztos, hogy körülöttünk nincsen semmi kőbe vésve.

- Volt rá példa, hogy egy versenytárs szippantotta el a Mol szakembereit?

- Ez egy adok-kapok játék, természetesen igyekszünk olyan vállalat lenni, ahová a munkatársak több szálon is kötődnek és lojálisak maradnak.

- Hol képzeli el a jövőjét? Marad a MOL-nál?

- Akkor kezdek gondolkodni a továbblépésen, ha unatkozni kezdek, erre az elmúlt négy évben nem volt lehetőségem. Tehát egyelőre maradok, ha rajtam múlik. Az itt eltöltött négy évemről azt tudom mondani, hogy kevés izgalmasabb iparágat és munkahelyet tudok elképzelni, pláne a mostani energiaéhes globális világban.

Gyimóthy Éva, HR Portal