Felőrlik a szervezetet a konfliktusok

A recesszió idején a cégeknek alkalmazkodniuk kell a gyökeresen megváltozott körülményekhez, amelyek konfliktusok egész sorát indíthatják el. A belső hatalmi harcok, a legjobb kollegák távozása, a jelentős piacok elvesztése annak a tünetei, hogy nincs minden rendben a szervezetben. A vállalatok öt fő felesleges rutin mentén működnek, amelyekkel mielőbb szakítani kell, mivel az innováció és a kreativitás útjában állnak -fogalmazott Endrei Balázs, a Cegos Kft. vezető tanácsadója egy szakmai konferencián.

A konfliktusok típusai között említhetjük a kapcsolati, személyek közötti nézeteltéréseket, az értékkonfliktusokat, például amikor az egyik fél a gyorsaságot, a másik a minőséget tartja fontosabb értéknek, a strukturális konfliktusokat - ha utasítási és beszámolási jogok és kötelezettségek keresztezik egymást, információs eredetű konfliktusokat - a felek különböző mennyiségű, hitelességű információ birtokában vannak -, illetve az érdekkonfliktusokat - például a szakszervezet és menedzsment között. Bár a HR-esek és a vezetők tisztában vannak azzal, hogy a szervezeti konfliktusokat minél gyorsabban és hatékonyabban kell kezelni, a vitás helyeztek többnyire leblokkolják az érintetteket a cselekvésben. A konfliktus kialakulása nyomán a szervezetben elakad az együttműködés, az információs csatornák nem működnek, esetleg megromlik a munkahelyi légkör, a konfliktus résztvevői közötti érzelmi gátak akadályozzák a napi feladatok végrehajtását is. Sajnos sokszor az emberek inkább el akarják kerülni a konfliktusokkal járó negatív hatásokat, így kitérnek az útjából, szőnyeg alá söprik a problémákat, ahelyett, hogy elébe mennének és megelőznék azt.

Alternatívák konfliktuskezelésre/megelőzésre

1. A leadarship zóna

A megoldások helyett megszokásból gyakran felvesszük a "smiley face"-t, és eljátsszuk, hogy minden rendben működik, nem merünk és nem akarunk szembeszállni a markáns véleménnyel bíró munkatársakkal, így ha még tudjuk is, hogy mi lenne az új megoldás, nem tesszük meg a megfelelő lépéseket. Nem nézünk szembe a félelmeinkkel, vagy a múltba tekintünk - sorolta a felesleges szervezeti rutinokat Endrei Balázs. A szakember azt javasolja, hogy létre kell hozni egy speciális vezetői réteget, amelyben a különböző szervezeti egységek vezetői vesznek részt, közösen alakítják ki az adott helyzetre érvényes koncepciót valamint az ehhez rendelhető működési módot. Mivel a tagok között bizalmi viszony van és nagy bennük a közös eredmények iránti elkötelezettség, együttesen új irányba tudják vinni a szervezetet, ami segíthet a belső konfliktusok csillapításában.

2. A mediáció

Az érdekalapú konfliktusokra nem nyújt megoldást a jog, ezeket alternatív vitarendező megoldásokkal érdemes orvosolni - hangsúlyozta Kovács Géza, a Munkaügyi Közvetetői és Döntőbírói Szolgálat (MKDSZ) elnöke. Ilyen például a mediáció, amely jól tudja kezelni a válság miatt kiéleződött helyzeteket, amelyekben sokkal erőteljesebben jelentkezik az érdekérvényesítési szándék. A közvetítés lényeges tulajdonsága, hogy egy független harmadik fél lép közbe, aki a felek közötti megállapodást elő tudja segíteni. A folyamat lényege, hogy a konfliktusban érintett valamennyi felet bevonják, a kölcsönösen előnyös egyezség elérése a cél, a felek pedig a közvetítőn keresztül tartják a kapcsolatot. A tárgyalás menetét és szabályait a mediátor határozza meg. A mediáció a jövőre fókuszál és nem a múltban történteket értékeli, nem a hibákat és a hibás felet jelöli meg, hanem a lehetséges megoldásokat igyekszik megtalálni. Kovács Géza elmondása szerint ma még kevesen rendezik a vitás helyzeteket ily módon, pedig anyagilag sokkal jobban jár vele a munkáltató, mint ha engedi, hogy az elmérgesedett helyzet sztrájkhoz vezessen.

3. HR és munkajog összehangolása

Számos probléma megelőzhető lenne az emberi erőforrás gazdálkodás és a munkajogi szabályok összehangolásával - véli Ormai Gabriella, a CMS Cameron MCKenna LLP vezető partnere. A szakember úgy látja, a legtöbb érdekellentét az eltérő elvárások, a teljesítményekkel összefüggő és az együttműködési problémák miatt keletkezik. Mindez megelőzhető lenne, ha már a kiválasztás során tájékoztatnák a jelölteket a feladataikról, kötelességeikről, jogaikról, így már az elején kiszűrhető, kivel érdemes és kivel nem munkaszerződést kötni. Gyakori probléma az is, hogy a kezdő munkavállalót kevésbé veszik igénybe a próbaidő alatt, nem adnak neki annyi feladatot, hogy értékelhető legyen a teljesítménye. A válság miatt egyre több munkáltatónak kell szembenéznie az elbocsátással is. Ormai Gabriella szerint körültekintőnek kell lenni és alaposan elő kell készíteni a rendes felmondást. Sokszor ugyanis elkerülhető lenne mindez, ha a dolgozók többször kapnának visszajelzéseket és az értékelésük interaktív lenne, mivel a dolgozó is érezheti rossz eredményei láttán úgy, hogy nem jó helyen van és ő maga kezdeményezheti az áthelyezését, munkaviszonyának megszüntetését.

A szakember arra is felhívta a figyelmet, hogy a gyakorlatban nem kellően érvényesül a Munka Törvénykönyvének az a szabálya, amely szerint mind a rendes, mind a rendkívüli felmondás előtt lehetőséget kell adni a munkavállalónak a munkáltató kifogásainak megismerésre és védekezésére. Ennek az lehet az oka, hogy a felmondás előtt a munkáltató már legtöbbször döntött, tényleges egyeztetésre tehát már késő az időpont. HR előkészítéssel azonban a problémát már a kezdettől fogva körültekintően kezelni kell, amely esélyt ad a munkáltatónak, hogy elkerülje a kockázatos pereket - mondta Ormai Gabriella.

Konfliktuskezelés a gyakorlatban

Pakson a közvetítésre szavaztak

A Paksi Atomerőműnél erős az érdekképviselet, a vállalaton belül három reprezentatív szakszervezet működik. 2000-től jelentős jogszabályváltozások történtek a villamos-energia piacon, emiatt változtatásra kényszerült a Paksi Atomerőmű is - mondta Dobos István humánpolitikai főosztályvezető, aki egy két évvel ezelőtti esetről számolt be. A 2007-es bértárgyalások elhúzódtak, a három szakszervezet pedig olyan igényeket fogalmazott meg, amelyek közül több a tulajdonoshoz tapadó érdekekhez is kötődött. A tulajdonos nem engedte, hogy változtassanak az üzleti terveken, és a menedzsmentre bízta a helyzet kezelését. A tőzsdére történő bevezetés feszített tempót követelt, béremelésre nem volt lehetőség. Az erőmű vezetése több sikertelen tárgyalást követően egyéni munkaszerződést, egyéni ajánlatot tett a dolgozóknak, amelyet három nap alatt a dolgozók több mint 90 százaléka alá is írt. Ezután azonban nem volt felhőtlen a hangulat a cégen belül. A szakszervezet további tárgyalásokat kezdeményezett, és elérkezett az az állapot, amikor már látható volt, hogy nem fognak közeledni egymáshoz a felek. Mint Dobos István elárulta, ekkor vonták be a Munkaügyi Közvetítői és Döntőbírói Szolgálatot, és a közvetítő segítségével négy-öt tárgyalás után sikerült megegyezniük a szakszervezetekkel.

Sikeres átszervezés a Győri Keksznél

2001-2003 - a Danone csoport keksz-iparágának nagy válsága. A vállalat racionalizálást jelentett be több országban, ami ipari átalakulást és a marketing szerepének növelését jelentette, illetve az uniós csatlakozást követően a minőségbiztosítás bevezetése is terítéken volt - érzékeltette a múltbeli helyzetet Südi András HR szakértő. Az akkor 200 éves múltra visszatekintő győri cégnél 330 munkahely megszűnését, ezzel párhuzamosan a székesfehérvári üzemben 120 munkahely létesítését jelentették be. Mivel a gyárban sok család dolgozott, 330 egyéni megoldást kellett kitalálni. A helyzet annyiban volt csak könnyű, hogy a Danone legmagasabb vezetése és a nemzetközi élelmiszeripari szakszervezet megegyezett a sarokszámokban, így ennek alapján sikerült ezt az egyes országokban is végigvinni. Südi András elmondta, hogy a jó belső kommunikáció és a pénzügyi támogatás nélkül nem lett volna eredményes az átalakulás: tíz család elköltözött Székesfehérvárra és ott folytatta tovább a munkát, sokan pedig egyéni vállalkozás keretében találták meg számításukat.