Hogyan mérhetjük a képzések hatékonyságát?

A tervezés számos vállalatnál, kiváltképpen multinacionális közegben már az adott évet megelőzően több hónappal megtörténik, sőt lehet, hogy évekre előre is kell gondolkodnunk. Amennyiben nincs is ilyen elvárás vállalatunknál, érdemes előre terveznünk legalább az adott év képzés-fejlesztési aktivitásait. Fontos, hogy ezt év elején megtegyük, hiszen mind az időzítés, mind a költségek szempontjából látnunk kell az egész éves aktivitásokat. Többnyire adott költségkeretből gazdálkodhatunk, amit jó esetben előre meghatároz a vezetőség vagy akár nekünk is van lehetőségünk részt venni a képzési keretösszeg kialakításában. Rosszabb esetben a körülmények és a pillanatnyi döntések áldozatai vagyunk, ami erősen csökkenti a tervezhetőséget. Ezért amennyire lehetőségünk engedi, készítsük el előre a tervet és próbáljuk meg minél inkább megvalósítani.

Az első kérdés az, hogy mi is kerüljön a tervbe? Ez jelentős mértékben függ a HR vállalaton belül betöltött szerepétől, hatáskörétől. Elképzelhető, hogy egy végrehajtó szerepben a vezetőség vagy multinacionális közegben a regionális központ határozza meg, mi szerepeljen mindenképpen a tervben és csak kicsi a HR mozgástere. Ugyanakkor az is fennállhat, hogy szabadon gazdálkodhatunk a képzés-fejlesztési keretünkkel, ami számtalan további kérdést vet fel. Ebben az esetben érdemes a vállalati illetve a HR stratégiából kiindulnunk, melyek azok a képzések és fejlesztési formák, amelyekkel ezek támogathatók.

Amikor például egy újfajta kommunikációs stratégiát vezet be a vállalat, akkor nemcsak kommunikációs tréningben gondolkodhatunk, a bevezetést megtámogathatjuk workshopokkal vagy akár coachinggal is vezetői szinten. Hasonlóképpen, ha azon van a hangsúly, hogy az értékesítést kell jelentősen növelni, mert alulteljesített a vállalat, az értékesítési tréningen túl tervezhetünk például on the job coachingot, amelynek során értékesítőink folyamatos visszajelzést kapnak munka közben és coachuk segíti őket a hatékonyabb értékesítési tevékenység kialakításában.

Nemcsak vállalati szinten, hanem az egyének szintjén is megvizsgálhatjuk a szükséges képzés-fejlesztési programokat. Ha vannak személyre szabott képzés-fejlesztési vagy karrierterveink, ezeket használhatjuk. Egyéb esetben a teljesítményértékelésben fejlesztendő területek is hasznosak lehetnek. Ha semmilyen háttéranyag nem áll rendelkezésünkre, támaszkodhatunk a vezetőktől esetleg konkrétan munkavállalóktól beérkezett igényekre, vagy készíthetünk interjúkat, esetleg kérdőívvel is feltérképezhetjük az elképzeléseket. Fontos azonban, hogy akkor érdemes szélesebb körben felmérni az igényeket, ha ténylegesen van lehetőségünk azok jelentős részének megvalósítására. Demotiváló hatású lehet, ha megkérdezzük munkatársainkat, mit szeretnének, de ebből szinte semmit nem valósítunk meg.

A tervben fontos szerepeltetni, hogy milyen képzésekben gondolkodunk, ezek milyen jellegűek (pl. tréning, workshop, coaching, tanfolyam stb.), milyen időtartamúak, kik lennének a résztvevőink, illetve azt, mennyi összeget szánunk rá. A költséget feltüntethetjük összesítve, képzési napra bontva vagy kiszámíthatjuk az egy résztvevőre jutó költséget is. Fontos, hogy ne csak a szakmai kiadásokban gondolkodjunk, hiszen többnapos képzések esetében szállással, étkezésekkel akár utazási költséggel is számolnunk kell, de egy rövidebb képzés is jelenthet járulékos kiadásokat. Mindezeket a korábbi tapasztalataink alapján vagy előzetes ajánlatok bekérésével kalkulálhatjuk.

A sikeres tervezés után még nagyobb siker, ha el is tudjuk fogadtatni, amit megterveztünk. Amennyiben véglegesedik a tervünk, hozzákezdhetünk a megvalósításhoz. Elképzelhető, hogy állandó partnerekkel dolgozunk az egyes képzéstípusoknál, amikor azonban lehetőségünk van, érdemes több alternatívát is végiggondolnunk. Nagyobb projektekre akár tendert is kiírhatunk, melyben a számunkra fontos tényezőkből összeállított szempontrendszer alapján értékeljük a pályázatokat. Például ha az értékesítés növelését célzó projektünkhöz keresünk külső partnert, fontos lehet, hogy aki a képzés-fejlesztést végzi rendelkezzen ne csak általános, hanem az adott piaci területre vonatkozó értékesítési tapasztalattal. Vagy amikor új kommunikációs stratégián dolgozunk, lehet az egy szempont, hogy a workshop vezetője legyen rámenős, ha például ez az új stratégiánk része. Amikor külső partnerekkel dolgozunk együtt, a képzés-fejlesztés hatékonyságát jelentős mértékben meghatározza, ki is az, aki a konkrét programot vezeti. Éppen ezért nem mindegy, kit választunk, érdemes minél részletesebb bemutatkozást, prezentációt kérnünk.

Az egyes programok megvalósítását követően szinte mindennapos a résztvevők visszajelzését kérni. Ez még nem egyenlő a program hatékonyságának felmérésével, egyrészt mert a résztvevők érzéseit sokszor jobban méri, mint a tényleges hatékonyságot, másrészt a résztvevők nem mindig töltik ki elég alaposan vagy őszintén ezeket a kérdőíveket. Fontos differenciálnunk a válaszokat, többfokú skálákat bevezetnünk. Hasznos lehet, ha szöveges indoklást is kérünk, akkor megtudhatjuk a mögöttes okokat is. Érdemes rákérdezni arra is tréningek vagy tanfolyamok esetében, hogy mennyire sikerült elsajátítani az adott tudást. Az is egy módszer lehet, ha tesztet iratunk a témából, de ez még nem mutatja, hogy gyakorlati szinten is képesek-e használni az elhangzottakat. A tesztírás olyan területeken lehet fontos, ahol nem annyira viselkedésben várunk változást, hanem a résztvevők tudását szeretnénk bővíteni. A viselkedésbeli változásokat például a teljesítményértékelés során követhetjük nyomon. A képzés-fejlesztési programjaink konkrét céljait is érdemes megvizsgálnunk, olyan szinten is, hogy ténylegesen jobb lett-e az értékesítés, javult-e a vállalaton belüli kommunikáció stb.

A képzés-fejlesztés értékelése azt is jelenti, hogy különféle mutatókat számítunk a tényadatok alapján. Fontos, hogy milyen arányban valósult meg mindaz, amit terveztünk. Megnézhetjük ezt az összesített tervünkre vonatkoztatva, illetve amennyiben voltak egyéni képzés-fejlesztési terveink, ezeknél is megvizsgálhatjuk a megvalósulási arányt. A tényleges költségekkel számolva megadhatjuk az egy főre jutó képzési kiadást az egész vállalatra vonatkoztatva, illetve az adott képzésnél megnézhetjük, hogyan alakul ez ténylegesen képzésenként.

Megvizsgálhatjuk azt is, hogy milyen arányban vettek részt munkatársaink képzés-fejlesztési programokon. Ezt a kalkulációt megtehetjük az egyes divíziókra vonatkoztatva is. Elképzelhető hogy akár teljes divíziók kimaradtak a képzés-fejlesztésből, mert az ő területük valamiért nem volt fókuszban. A képzés-fejlesztésre fordított összegeket is megvizsgálhatjuk több évre visszamenőleg. Érdekes lehet, hogy milyen tendenciát mutat, növekszik, stagnál vagy esetleg csökken az az összeg, amit erre a területre fordítunk. Megvizsgálhatjuk, hogy a vállalat kiadásait tekintve milyen arányúak a képzés-fejlesztésre vonatkozó kiadásaink. Gyakran kiderül, hogy szinte nem is látszik a diagramon, annyira minimális összeget fordítunk erre a területre a többi kiadáshoz képest. Megvizsgálhatjuk azt is, hogy milyen arányban tudtunk igénybe venni bármiféle pályázati támogatást vagy szakképzési hozzájárulásból mekkora részét tudtuk fedezni a költségeinknek.

Tovább bonthatjuk ezt is az egyes képzések szintjére, illetve megvizsgálhatjuk divíziókra vonatkoztatva. Kiszámíthatjuk azt is, mennyi kieső időt, kieső bért jelentett az egyes képzéseken való részvétel. Ezzel azonban óvatosan kell bánnunk, hiszen magának a mutatónak az elnevezése is negatív sugalmazású. Hiszen amennyiben elkezdünk kieső időről és kieső bérről beszélni, burkoltan elismerjük azt, hogy az adott képzés valami olyasmi, ami elveszi az időt és felesleges pénzkidobás. Egyre inkább az a tendencia, hogy a képzések szerves részei a munkahelyi tevékenységnek. Éppen ezért például míg tíz évvel ezelőtt a legtöbb képzés a hétvégéket terhelte, ma már ez ritkán jellemző. Fontos, hogy ha nem kifejezetten elvárás az adott mutatók kiszámítása, minél inkább közvetítsük, hogy értékes idő, amit munkatársaink képzési programokon töltenek.

Sokszor nehéz igazán értékelni a képzés-fejlesztési terület hatékonyságát, hiszen számtalan esetben csak hosszú hónapok, évek múltán láthatók az eredmények. Az azonban egyáltalán nem mindegy, mennyire hatékonyan gazdálkodunk a rendelkezésünkre álló képzési keretösszeggel. Érdemes minél optimálisabban felhasználni és nyomon követni az útját. A képzés-fejlesztés tényadatai is sokatmondóak és használhatóak az eredményesség kimutatásában.