Szükséges paradigmaváltások a képzés-fejlesztésben

A tartalmas délelőtt feltérképezi, milyen lehetőségeink vannak vezetőként, HR-esként cégünk képzés-fejlesztési kultúrájának megváltoztatására, hogyan alakíthatunk ki egy valódi 21. századi “learning culture-t”. Az innovatív képzési formák és eszközök bemutatása mellett nagy hangsúlyt fektetünk a kultúra kialakításának lépéseire is. A tanácsadói szakma elismert képviselői mellett jelentős multinacionális cégek elkötelezett vezetői számolnak be személyes tapasztalataikról, ismertetik saját megújított rendszereiket.

A délelőtt tartalmáról, a téma aktualitásáról a konferencia vezető előadóit és egyben szakmai tanácsadóit, Dr. Szilágyi Juditot és Schieszler Tamást kérdeztük.

Önök szerint miért aktuális téma pont most a képzés-fejlesztés reformja?

Szilágyi Judit: Nem csak most aktuális! Szavak szintjén az élethosszig tartó tanulás évtizedek óta top prioritás. Most annyiban lett más a helyzet, hogy a piaci környezet gyorsuló változása miatt egyre sürgetőbb lett a képzési kultúra megváltoztatása minden szervezet életében. A környezet kiszámíthatatlansága, a változásokhoz való gyors adaptáció szükségessége, a rapid technológiai fejlődés, a kevés munkaerő, az ezredfordulós generáció megváltozott igényei, vagy épp a digitális transzformáció mind-mind elkerülhetetlenné teszik a céges fejlesztések strukturális átalakítását.

Schieszler Tamás:Számos aktualitást említhetnénk. Sok ügyfelünk például agilis transzformációval kacérkodik, vagy annak a közepén van, de mintha inkább csak a ceremóniák, rutinok bevezetése érdekelné őket, miközben olyan alapvető kulturális elemek átgondolását átugorják, mint a tanulás. Agilis kultúra nem létezik tanulási kultúra nélkül.

Ki a kulcsa a képzés-fejlesztés átalakításának egy szervezeten belül?

S.T.: Semmiképpen nem a HR. Ez az egyik legnagyobb és legnehezebb paradigmaváltás. A tanulási kultúra kialakítása valójában - ahogy a nevében is benne van - egy kultúra fejlesztési szervezeti változás. A HR lehet motorja a folyamatnak, de a felelősséget már nem érdemes ráterhelni. A tanulási kultúra katalizátorát a vezetők adják, legyenek akár közép vagy felsővezetők.

Véleményem szerint egy vezetőnek két dimenzióban érdemes gondolkodni, cselekedni. Az egyik dimenzió közvetlenül az üzletről szól: alakítsunk ki stratégiát és hozzunk az eredményeket. A másik dimenzióban az embereket kellene a fókuszba helyezni, abban az értelemben, hogy fejleszthessék magukat, vezetőként segítsük elő, hogy minél többet realizálhassanak a bennük rejlő potenciálból. Persze a sikert közvetlenül az első dimenzióban mérjük, viszont szerintem minél inkább előtérbe kerül a második dimenzió, annál könnyebben jönnek az eredmények az első dimenzióban. Ma még túl sok vezető szerintem csak az első dimenzióra koncentrál, pedig azt gondolom, hogy a vezetői munka valódi értelmét az emberek fejlesztésében lehet megtalálni. A szervezetekben kialakítható tanulási kultúra ezt a feladatot hozza a felszínre, tudatosítja és egyszerre egyszerűbbé teszi, rendszerbe foglalja. Persze a kialakítása nem megy máról holnapra.

Sz.J.: Egy kultúra fejlesztése lassú folyamat, és sok oldalról lehet megközelíteni. Sokszor érzem azt tanácsadóként, hogy a cégek inkább neki se állnak, mert ugyan szépnek érzik az elveket, de nem tudják hogyan fogjanak hozzá és hosszan sorolják az okokat, hogy szép és jó, amiről beszéltek, de nálunk ezt ezért meg ezért nem lehet, megcsinálni. Ennek orvoslására április 10-ére igyekeztünk olyan vezetőket meghívni, akik a tanulási kultúra egy-egy elemét már sikeresen alkalmazzák, látják a felelősségüket és a befolyásolási körüket is. Előadóink azonnal alkalmazható gyakorlati megoldásokat és eszközöket mutatnak majd be a vállalati képzési kultúra fejlesztéséhez.



Miért tűnik olyan nehezen változtathatónak a tréningkultúra?

SZ.J.: Az okokat mi is reggelig sorolhatnánk, de talán kezdjük ott, hogy mert alapvetően nem rossz a tréningkultúra sem. Csak nem hatékony! Változtatni akkor szoktak a szervezetek, ha már ég a ház, ha például nem jönnek a számok, nem jók a KPI-ok. A képzésekre például szinte senki nem számol ROI-t. Csak azt nézzük, hogy tetszett-e a képzés, milyen az értékelőlap. Ha számolnánk megtérülést szinte minden cég pánikszerűen változtatna a rendszerein. És persze legyünk őszinték, finom változások vannak is a tréningkultúrában már most is. Sok cég elindult például az online képzések irányába, aranykorát éli a coaching, és a klasszikus tréningeknek is alkonyát tapasztaljuk néhány helyen. A gond inkább az, hogy ezeket a változásokat felhozzuk-e a kultúra szintjére, rendszert építünk-e rá, vagy csak előfizetünk egy jó nevű online learning platformra és hátra dőlünk, hogy „huh, de modernek lettünk”. Egyik előadónk majd elmondja, hogy ezeket miért nem nyitja ki senki önmagában…

S.T.: Tény az is, hogy a szervezetekben agilitás ide vagy oda, még mindig él a szakterületek szétválasztásának elve. A pénzügy foglalkozzon a pénzüggyel, logisztika szállítással, ha meg egy csapattag nem elég jó valamiben, akkor fejlessze a HR. Ily módon a vezetők nem érzik feladatuknak az emberek fejlesztését. És ezt most még meg is tehetik. Ha a változások tovább pörögnek majd, egyre nagyobb fokú és napi szintű adaptivitás kell, akkor a fejlesztés kikerül majd a „nice to have” kategóriából.

Érzek egyfajta személyes elkötelezettséget a téma iránt? Honnan jön ez a mély motiváció?

S.T.: Most leszek ötven éves. Ebben a korban van egy olyan lehetőség, hogy az ember egyszerre tud mély beszélgetésekben kapcsolódni hatvanon túli és harminc feletti vezetőkkel. És nagyon izgalmas megélni, hogy sok vezető barátom karrierje során a harmadik-negyedik vezetői ciklusa után rendre megérkezik oda, hogy ezen a szinten felteszi magának azt a kérdést: mi értelme volt annak, amit csináltam. Akiknek nincs erre válaszuk, azok visszamenőleg könnyen értelmetlennek élik meg szakmai pályafutásukat. Akiknek van válaszuk, ott a válaszok pedig nagyon egybeesnek az erre vonatkozó olvasmányélményeimmel.

Ezek alapján meggyőződésemmé vált, hogy a vezetői munka igazi értelme embereknek fejlődési lehetőséget adni, támogatni őket képességeik kibontakoztatásában. És eggyel tovább gondolva - saját munkánk igazi értelmének azt tekintem, hogy vezetőket támogassunk ebben a minőségükben, hogy megtalálják ezt a fajta értelmet - emberek képességeit kibontakoztatni - és realizálják is azokban a szervezetekben, amikben erre hatásuk van. Ebben a világ, amit most itt teremtünk, szerintem azok a szervezetek lesznek hosszú távon stratégiailag sikeresek, akik fókuszba helyezik az emberek fejlesztését és ennek a gerince, az alapja a tanulási kultúra fejlesztése. Egyébként pont ezekről szeretnék majd bővebben beszélni az előadásomban: mi is ez fejlődés, hogyan érdemes gondolkodni az emberben lévő potenciálról, mi az a térkép, ami ezen a területen vezetőként segíthet eligazodni, milyen általános képességek fejlesztési lehetőségeit érdemes mérlegelni.

Sz.J.: Kiváló értékesítőnek és trénernek tartom magam, sok tréninget el tudok adni - főleg amíg a cégeknek van pénze rá és most van - , de azt már nem élvezem annyira. Sokkal nagyobb munka tanulási kultúrát fejleszteni, valós fejlesztési folyamatokat designolni az ügyfelekkel, vagy éppen stratégiai célokhoz illeszkedő képzés-fejlesztést kialakítani. Ahogy Tamás is mondta, egy évtizedes tapasztalattal már az olyan kihívások izgatnak, ahol igazi nyomot hagyhatunk. Fantasztikus érzés egy-egy tréningcsoportnak örömet okozni, vidámságot generálni, de egész más hatni a napi munkájukra, karrierjükre, életükre.

Fotó: Pexels