Mit tud az új vezető

Mivel a Captain-rendezvényen csak egyszer volt asztalcserére lehetőség, ezért e sorok írója csak két asztal életébe tudott betekinteni. A további asztalok beszélgetéseiről így csak rövid összefoglalást tudok adni. A harmadik asztalnál Nagy Norbert, a Stanton Chase, egy globális executive search vállalat budapesti ügyvezető partnere néhány nemzetközi trendre hívta fel a figyelmet, majd az alábbi kérdésekre keresett válaszokat a résztvevőkkel. Mitől függ, hogy beválik-e az új vezető és ez hogyan mutatkozik meg a cég életében? Meg tudja-e változtatni az új vezető a szervezeti kultúrát? Mennyire fontos a vezetők érzelmi intelligenciája, eredmény vagy inkább kapcsolat orientált vezetőket keresnek a cégek inkább? Miért szeretnek a globális vállalatok időnként nem-magyar vezetőket kinevezni a magyar vállalatuk élére? A különböző nemzetiségű vezetők kulturális különbözőségei, hogy csak néhány ilyen kérdést említsek.

Egy bank, túl egy nehéz időszakon

A negyedik asztalnál Ráczné Szőke Ildikó, a Raiffeisen Bank HR ügyvezető igazgatója arról beszélt indításképpen, hogy a bank egy nagyon nehéz időszakon van túl, melynek során számos, a munkatársakat negatívan érintő intézkedés történt, emellett azonban mindig volt lehetőség a fejlesztésre, építkezésre is, és a kettő együtt járult hozzá a bank sikeres transzformációjához. Ez mára nemcsak a profitabilitásban mutatkozik meg, hanem a dolgozói elkötelezettség szignifikáns emelkedésében, valamint az önkéntes fluktuáció bankszektorban egyedülálló módon alacsony mértékében is.

A beszélgetési körökben Ildikó bemutatta, hogy a bank miként változtatta meg a teljesítmény-menedzsment szemléletét annak érdekében, hogy a vezetői munka minősége, irányultsága változzon és ennek eredményeként a megtartás erősödjön. Egy pénzügyi szervezetben, ahol a számok nagyon fontosak, nem kis kihívás volt elérni, hogy a végcélok mellett az azok eléréséhez vezető úttal, a munkatársak fejlesztésével, támogatásával foglalkozzanak inkább a vezetők. Vagy hogy egy teljesítmény átfogó értékelésében a megtett erőfeszítéseknek legalább akkora súlya legyen, mint a végeredménynek. A ma már egyre inkább feszítő célok elérésében kulcsfontosságú a munkatársak elköteleződése, ami a Raiffeisen Bank megközelítése szerint csak úgy érhető el, ha a célok nemcsak top-down, hanem a munkatársak egyéni erősségeire építetten, erős bevonással fogalmazódnak meg. Az értékelésben pedig nem a kategorizáláson van hangsúly, hanem az építő és előretekintő visszajelzésen. Ettől a munkatársak úgy érzik, van ráhatásuk a célok elérésére, és az értékelés, elismerés végül fair és konzisztens lesz.

A plenáris visszajelzéseket követően nem tudták abba hagyni a résztvevők a beszélgetést, amit a hivatalos befejezés után is több kisebb csoportban folytatták. Úgy tűnt számomra, hogy bár ezekre a kérdésekre nincs egy helyes válasz, mégis fontos, hogy megoldásokat találjunk, mert valóban egy olyan átmeneti korban élünk most, olyan gyorsak a változások és a technológiai fejlődés -- ahogy Deák Zsolt, a Captain Hungary vezetője fogalmazott--, ahol a vezetők felelőssége már nemcsak a saját vállalkozásukról, munkatársaikról kell, hogy szóljon, de egyben társadalmi felelősségvállalásról, egy nagyobb közösséghez tartozásról, a környezetről és a jövőről való felelős gondolkodást is kell hogy jelentsen.

Cikkünk több oldalas! Lapozzon!
1. oldal - Lehet-e jókedvűen hatalmas profitot termelni?
2. oldal - Mit tud az új vezető