Minőségi csere, vezetőfejlesztés - mi alapján?

Szép számmal vannak még mindig olyan vállalatok, amelyek nem használnak szívesen teszteket munkavállalóik, vezetőik vagy a szervezeti működés eredményességének mérésére. Ennek egyik legfőbb oka, hogy szorongáskeltő hatás jelenik meg az egyénekben, ha tesztelésről esik szó, mivel nem tudják, mit is mérnek pontosan ezek az eszközök, és milyen eredményeket tudnak kimutatni, ezért sokan nehezen átlátható és képlékeny területnek tartják - mondta Nagybányai Nagy Olivér, a Psidium Online Tesztek pszichológusa a közelmúltban megrendezett, Innovatív megoldások a képzésfejlesztésben - Psidium Tesztekkel című konferencián.

Mint a szakember rávilágított, a pszichés funkciók közvetlenül valóban nem hozzáférhetőek, viszont a belső lelki jelenségek megnyilvánulnak testi funkciókban (stressz reakciókban), viselkedésben (metakommunikációban) vagy verbálisan (beszámolókban). Ezeket pedig azért érdemes mérni, mert előrejelzésekre ad lehetőséget, hol, milyen területeken kell fejlődnie az egyénnek vagy a szervezetnek. A tesztelés nagy előnye Nagybányai Nagy Olivér szerint, hogy szubjektivitástól mentes módszer, gyorsan elvégezhető és a kiértékelést is hamar megkaphatja az ügyfél, nagy számban, akár parallel is végezhető, számszerűsíthető eredményeket ad, illetve lehetőség van a visszamérésre és a beválás vizsgálatára is. A pszichológus szerint ma már a tesztelés alapkritériumait illetően - vagyis hogy a tesztek megfeleljenek az objektivitás, reliabilitás, normalizáltság és a validitás követelményeinek - egyet értenek a tudományban, az üzleti szférában, illetve a HR különféle területein dolgozó szakemberek és az ismert tesztek többsége meg is felel ezeknek, bár sajnos, még mindig nem mindegyik.

Miközben 8 évvel ezelőtt még kuriózumnak számítottak az online tesztek, mára hagyománnyal rendelkeznek és tapasztalat áll mögöttük, így természetes mérési eszköznek számítanak, amely a HR több területén, így például a kiválasztás, munkakörelemzés, beillesztés, integrálás, karrier-és utánpótlás tervezés, egyéni és csoportos fejlesztés, teljesítménymenedzsment területén eredményesen alkalmazható. Persze nem könnyű választani a tesztek gazdag kínálatából - tette hozzá Nagybányai Nagy Olivér -, de mindenki megtalálhatja a számára legkedvezőbbet, hiszen ma már nemcsak a beosztottakat és az egyes pozíciókra lehet mérni, hanem több, vezetőket illetve az egész szervezetet is feltérképező eszköz áll a rendelkezésre.

"A visszajelzés információ a múltról, amit a jelenben adunk, hogy ráhatással legyünk a jövőre"

Ilyen teszt például a Custom View 360, amelyet az Ad Sidera alkalmazott, amikor egy FMCG szektorban működő, multinacionális vállalat szervezetfejlesztési céllal bízta meg őket. A cég egyebek között szerette volna a vezetői kultúra hatékonyságát fejleszteni, az egyéni elkötelezettséget növelni a fejlődés irányába, valamint javítani szerettek volna a munkatársak motivációján, ösztönzésén is. A fejlesztési folyamat során a Custom View 360 fokos teszt segített felmérni a vezetők munkával összefüggő viselkedését, illetve a csoportban betöltött szerepét. A vezetők egy önismereti program keretében mentorok segítségével akcióterveket dolgoztak ki, coaching technikákat sajátítottak el, majd ezek alkalmazását gyakorolták.

Mint Árik Ferenc, az Ad Sidera ügyvezető partnere elmondta, a személyiség mérésére a Facet5 kérdőívet használták. Ennek az eszköznek az előnye, hogy online, gyorsan kitölthető, azonnal hozzáférhető riportot ad, amely könnyen érthető, az eredmények könnyen értelmezhetőek, mivel más személyiségmérő eljárástól eltérően nem szakzsargont használ, és nemcsak számszerűsít, hanem szöveges elemzést, értékelést is ad. Olyan pszichometriai eszköz, amely segít megérteni az ember személyiségstruktúráját, valamint rávilágít az egyéni különbségekre. A személyiség alapdimenzióinak mérése révén képet ad az egyén viselkedéséről, motivációiról és törekvéseiről. A személyiség öt univerzális alapdimenzióját - akarat, lendület empátia, kontroll, emocionalitás - és 13 alfaktorát méri, a munkavégzésre gyakorolt hatásuk szempontjából - ismertette a teszt sajátosságait a szakember. Mint Árik Ferenc elmondta, a folyamat végén az ügyfél által elvárt eredményt - vagyis, hogy a kialakított szemléletmód egyesítse a vezetők "szívét és lelkét", és egy önfenntartó, innovatív fejlődés valósuljon meg szervezeti szinten - sikerült elérni.

Vezetői utánpótlás képzés viselkedési stílusok alapján

Hogy kiből lesz jó vezető, sok tényezőn múlik, de az biztos, hogy nem árt, ha az illető jól ismeri önmagát és kollegáit, viselkedésüket megérti, ezáltal jól együtt tud dolgozni másokkal, de ügyel arra, hogy ez a szervezet egészére jellemző legyen. Ebben hatékony segítséget jelenthet a DISC online-kérdőív, amely képes felmérni az egyén munkahelyi viselkedési stílusát. A viselkedési stílusok legfontosabb jellemzői: a dominancia (alapvetően feladatközpontú, extravertált, viselkedése közvetlen és független. Az ilyen ember célratörő, eredményorientált, domináns, versengő, gyorsan dönt, kezdeményező, merész, határozott és tetterős), befolyásolás (emberközpontú és extravertált, az emberekhez bizalommal közeledik. Viselkedése nyílt és közvetlen. Az ilyen típusú ember önbizalommal teli, meggyőző, lelkes, derűlátó, népszerű, társaságkedvelő, elfogulatlan, optimista), stabilitás (emberközpontú és intravertált, igazi csapatjátékos, viselkedésére a lassú tempó és a megnyugtató stílus jellemző, az ilyen ember kedves, türelmes, jó hallgatóság, higgadt, őszinte, megértő, számára a szoros emberi kapcsolatok az igazán fontosak), szabálytisztelet (feladatközpontú és introvertált, viselkedése önálló és módszeres. Számára a feladat az, ami igazán fontos, az ilyen ember pontos, elemző, lelkiismeretes, magas normákkal rendelkező, óvatos, precíz tényfeltáró és diplomatikus). A DISC megmutatja az egyén természetes stílusát, vagyis ahogyan a természeténél fogva viselkedik, valamint a felvett stílusát, azt a módot, ahogyan a környezetre reagál, amilyen viselkedést szükségesnek érez ahhoz, hogy az adott munkakörében sikeres legyen.

Ez az eszköz nagyon sokat segített a Manmore Consulting szakembereinek, amikor egyik ügyfelük azzal bízta meg őket, hogy néhány éves vezetői tapasztalattal rendelkező helyettes vezetőket fejlesszenek. Mint Határ Zsófia szervezetfejlesztési tanácsadó elmondta, a képzési folyamat három modulból állt, az első keretében az érintettekkel a vezetői kompetenciákat (mit jelent a számukra a vezetés, milyen vezetői funkcióik, feladataik vannak, mire kell figyelniük tervezéskor, a kommunikációjukban), valamint a teljesítménymotiváció fő fókuszait vették górcső alá. A második modul során azt vizsgálták meg, miként zajlik a teljesítményértékelés folyamata, az értékelő beszélgetés, képzést kaptak azzal kapcsolatban, hogyan hajtsák ezt végre, végigvették, mit tehet a vezető coach-ként a munkatársak fejlesztése érdekében, és érintettek változásmenedzsmenttel kapcsolatos kérdéseket is. Ezt követően került sor a DISC alkalmazására, amellyel mintegy összegezték az addig megvizsgáltakat, egy másik szemüvegen keresztül tekintettek vissza a vezetői kompetenciákra.

A képzési folyamat elejére és a végére is beilleszthető a DISC kérdőív alkalmazása, de ettől függően más eredményeket is lehet vele elérni - fejtette ki Miskó Diana tréner, coach. Amennyiben a folyamat elején vetjük be, segít a résztvevőknek megérteni önmagukat, így motiváltabbá válnak a fejlődésüket illetően, könnyebben meg lehet határozni a fejlesztési irányokat, a csapat szintjén pedig közös nyelv tud kialakulni, hiszen jobb lesz az együttműködés, ha ismerik a különböző viselkedési stílusokat. Ha a folyamat végén használjuk a DISC-et, akkor összegezni és szintetizálni tudjuk vele azokat a témákat, amelyeket a képzés során átvettünk. A képzési folyamat közepén ritkaság, hogy alkalmaznák ezt a kérdőívet, de a Manmore Consultingnál erre is akadt példa - árulta el Miskó Diana. Mint mondta, ügyfelüknél már a képzési folyamat kezdetén jól látható volt, hogy a csapaton belül nagyon alacsony a bizalmi szint, a magabiztosnak tűnő fiatal vezetők között erős volt a versengés és a szervezetben "nem volt divat" a személyes nehézségek megosztása. Ekkor a kérdőív alkalmazásával elérték, hogy jobban megismerjék egymást az érintettek, így nőtt a bizalom, az egymás iránti nyitottság. Ezután hozzá tudtak kezdeni a fejlesztésükhöz is.

Ha minőségi cserére van szükség

Nem elég jó folyamatokat kialakítani, ha azokat nem a megfelelő emberek működtetik - hangsúlyozta Kondits Ildikó, a Narus Kft. működésfejlesztési tanácsadója egy divízió-szintű stratégia megvalósítási projektje kapcsán. Mint mondta, látható volt, hogy a vállalati alrendszer csak akkor valósítható meg, ha jól működő teljesítményértékelési rendszer támogatja a dolgozók fejlődését. A projektet az Assess kompetencia alapú személyiség-kérdőívre építették, amely nemcsak a külső jelöltek kiválasztásában tud támogatást nyújtani a HR-eseknek, hanem a szervezeten belül dolgozó közép- és felsővezetők, valamint szakértők előléptetésében, áthelyezésében és fejlesztésében is. 24 skála mentén térképezi fel a gondolkodást, a munkavégzést és a kapcsolatokat.

Miután kialakították a stratégia megvalósításához szükséges folyamatokat és tevékenységeket, összeállították a munkaköri leírásokat, meghatározták a munkakörökkel szembeni teljesítmény- és készségszintű elvárásokat, ezt követően munkakör-értékelést végeztek a kompetencia követelmények alapján, majd felmérték és értékelték a vezetők, illetve a kulcspozícióban lévő munkatársak szoft kompetenciáit, ezután alakították ki és oktatták a TÉR-t, utolsó lépésként pedig átalakították a vállalat javadalmazási rendszerét a munkakör értékelés alapján, a munkakör csoportok vonatkozásában - ismertette Kondits Ildikó.

A fejlesztések eredményekképpen volt olyan munkatárs, aki más pozícióba került, emellett képzési és fejlesztési javaslatokat is tettek. A divízió, a szervezeti egységek és az egyének is harmonikusan tudtak együttműködni, a stratégia beépült a működésbe, a célok és az elvárások ismeretében eredményorientáltabb, sikerorientáltabb lett az egység, a dolgozók nyitottabbá váltak a visszajelzések fogadására és az ez alapján történő fejlődésre, a felső és középvezetők pedig tehermentesültek a napi operatív ügyektől, így többet tudtak stratégai és fejlesztési ügyekkel foglalkozni.

A konferencia révén a Psidium-tesztek alkalmazási tapasztalatainak megosztásával a legkülönfélébb egyéni-, csoportos-, vagy szervezeti szintű fejlesztésre láthattak példákat a résztvevő HR-esek, cégvezetők és tanácsadók. Folytatásként pedig ősszel egy hasonló konferencián a Psidium-tesztekre épülő kiválasztási és karriertervezési területekről lesz majd szó.