Menedzser, főnök, vezető - nem könnyű a kiválasztás

Azoknál a szervezeteknél, ahol tervezhető a szakmai karrier, a vezetői utánpótlás lehetősége folyamatosan biztosított. Az ilyen szervezeteknél ritkán kerül vezető beosztásba külső pályázó, még akkor sem, ha a köztisztviselők, illetve a közalkalmazottak jogállásáról szóló törvény kötelezi valamennyi közigazgatási és költségvetési intézményt a megüresedő és újonnan létesített beosztások, így a vezető pozíciók nyílt pályázat útján történő meghirdetésére.

A kiválasztási specialista felelőssége

Amennyiben az intézmény mégis külső pályázót kíván vezető beosztásban alkalmazni, nagy felelősség hárul a toborzással, kiválasztással foglalkozó HR-szakemberre. Ismernie kell azt a környezetet, amelynek az élére a szervezet vezető munkatársat keres. Legjobb, ha a HR-munkatárs ismeri a szervezeti egység feladatait, valamint az ott dolgozókat is, személyesen. Fontos, hogy tisztában legyen azokkal az informális kapcsolatokkal, amelyek alapján eldöntheti, hogy a pályázók közül melyik jelöltet fogadják el vezetőként a kollektíva tagjai.

A toborzással és kiválasztással foglalkozó specialista szakértelmére már a hirdetés megfogalmazásakor is szükség van. Sokat elárul nemcsak a specialista felkészültségéről, hanem a szervezet felső vezetőinek elkötelezettségéről is, mennyire informatív a hirdetés szövege. Ha például csupán annyi jelenik meg a hirdetésben, hogy "több éves vezetői tapasztalat feltétel" - bátran jelentkezni fognak például egy magasan kvalifikált mérnökcsoport irányítására azok a termékmenedzserek, akiknek a sok éves vezetői tapasztalatukat valójában egy MLM-hálózat termékforgalmazójaként vagy hálózatépítőjeként szerezték.

A vezetői gyakorlattal rendelkező pályázók fejében ugyanis gyakran keveredik az a szerepkör, amit egy menedzsernek, egy irodavezetőnek, egy szervezeti egység vezetőjének vagy egy mikrovállalkozás első számú vezetőjének tulajdonítanak. Az egyén számára mindenképpen hatalmas karriert jelent, ha például egy biztosítótársaság fiókvezetői beosztásából egy közigazgatási szerv osztályvezetői posztjára kerül. A hasonlóság a két munkakör között annyi, hogy itt is, ott is néhány tucat ember munkáját kell irányítani közvetlenül. Óriási különbség azonban, hogy fiókvezetőként néhány termék forgalmának növelésével a tulajdonosi kör által elvárt árbevétel elérése volt a feladat, most pedig - hatósági jogkörökkel felruházva - hirtelen ugyanannak a személynek a felelőssége lesz a törvényi előírások betartatása és a közigazgatási eljárások lefolytatásának felügyelete. Bár az efféle kihívás vonzó lehet a vezetői ambíciókkal rendelkezők számára, csak nagyon kevesen képesek ennyire radikális váltás eredményes végrehajtására. Sokkal gyakoribb, ha az üzleti környezetből a közigazgatás területére érkező új vezető olyan szemléletet és készségeket hoz magával, olyan vezetési módszereket próbál rákényszeríteni a kollektívára, amelyek ellehetetlenítik a szervezet tevékenységét.

Minél konkrétabbak a pályázati feltételek, annál kevésbé következhet be a fenti elrettentő példa. A jól megfogalmazott hirdetés pontosan jelöli meg a célcsoportot, ezáltal önmagában is előszűrőként funkcionál, szűkíti a potenciális pályázók körét. Nem mindegy, hogy például a tárgyalóképes angol nyelvtudás a pályázat elbírálásánál "előnyt jelent" vagy kifejezetten feltétel. Ha az utóbbi szükséges a vezetői munkakör betöltéséhez, akkor semmi akadálya, hogy maga a felvételi interjú is angol nyelven történjen. Ugyanakkor ez a megoldás valóban csak azoknál a szervezeteknél indokolt, ahol a tárgyalási szintű nyelvismeret mindennapi követelmény. A legrátermettebb pályázók rekedhetnek kívül, ha nyelvismeretük éppen csak alapfokú, viszont a megpályázott munkakörben, a mindennapi gyakorlatban ritkán szükséges a magas szintű nyelvtudás alkalmazása - ráadásul a szervezet több munkatársa rendelkezik a szükséges nyelvi kompetenciákkal. Ilyen esetekben a kiválasztási specialistának leginkább arról kell meggyőződnie, hogy a külső vezető-jelölt személyisége alkalmas-e arra, hogy a nála felkészültebb, netán magasabb képzettségű munkatársakkal hatékonyan együttműködjön.

Accesment Center vagy próbaidő

A potenciális vezetőnek tudnia kell, hogy munkatársai mire képesek, milyen jellegű motivációt igényelnek. Azok a jelöltek, akik a pályázati feltételeknek megfelelnek és az elsőkörös interjún sikeresen túljutnak, rendszerint kétféle procedúrával szembesülnek: vagy közvetlenül a felsővezető hallgatja meg őket a pályázati eljárás következő fordulójában és dönt a felvételről vagy az elutasításról, vagy pedig beutalják a minden tekintetben megfelelő pályázókat egy komplex alkamasságvizsgáló-értékelő központba. Leginkább a költségvetési szempontok döntik el, hogy több pályázót vetnek alá a viszonylag költséges, ám gyorsan lebonyolítható vizsgálat-sorozatnak, vagy a legalkalmasabbnak látszó jelölt felvételéről döntenek, akinek a képességeit folyamatosan tesztelik hosszabb távon, valódi munkakörnyezetben - a próbaidő alatt.

A rendelkezésre álló beválási statisztikák alapján megállapítható, hogy egyik módszer sem hatékonyabb a másiknál. A vezető-jelöltek szimulált környezetben történő tesztelése sokféle összefüggésre rávilágít. A szakszerűen kivitelezett szituációs gyakorlatok, pszichológiai tesztek, intelligencia-tesztek, valamint a szakmai kompetenciát vizsgáló tesztek elemzésével a szakemberek megismerhetik a jelöltek személyiségét, képet alkothatnak a problémamegoldó képességükről, jellemükről, stressz-tűrésükről, fantáziájukról, empatikus készségükről.

Tesztelhető, hogyan viselkednek váratlan helyzetben, mérhetővé válik az asszertivitásuk, az együttműködési hajlandóságuk, vállalkozói készségük, kitartásuk, pszichológiai és mentális terhelhetőségük, becsületességük. Csak éppen egyet nem mutatnak ki ezek a vizsgálatok: azt, hogy a konkrét munkakörnyezetben milyen személyes kapcsolatot alakít majd ki a vezető-jelölt a munkatársaival, be tud-e illeszkedni, tudja és akarja-e hosszú távon végezni a munkáját. Sok jelölt kifejezetten élvezi a szituációs gyakorlatokat, megkedveli a versenytársait, és valószínűsíthető, hogy ha velük kellene dolgoznia, jó csapatot alkotnának. (Éppen ezért javasolják a szakértők, hogy az efféle komplex vizsgálat-sorozatokat új munkaszervezetek, szervezeti egységek létrehozásakor, a team-ek tagjainak kiválasztásához is alkalmazzák.)

Amennyiben a szervezet vállalja a kockázatot, és a potenciálisan alkalmas jelöltek közül a felsővezető - nem ritkán a megérzésére hagyatkozva vagy az első benyomása alapján, jobb esetben a kiválasztási specialista javaslatát figyelembe véve - kiválasztja a legígéretesebb munkatársat, a felvételre és a munkába állításra azonnal sor kerülhet. Ebben az esetben a vezető-jelölt beválását nagymértékben befolyásolja, hogy milyen előzetes ismeretei vannak a szervezetről. Ismer-e bárkit a területen dolgozó munkatársak közül, tisztában van-e a feladatok jellegével és a rá háruló felelősséggel. Amennyiben a próbaidő alatt egy konkrét célfeladat teljesítése a hosszú távú alkalmazás feltétele, a jelölt rákényszerül arra, hogy jó kapcsolatot építsen ki a munkatársaival, akik nélkül aligha lehet sikeres a vezető szerepben.

Nem mindegy, hogy a vezetőnek nála alacsonyabb képesítésű munkatársak mindennapi tevékenységét kell koordinálnia vagy vele azonos szinten álló, a területen hosszú ideje eredményesen tevékenykedő, közvetlen irányítást nem igénylő, önállóan dolgozni képes szakemberek feladatait hangolja össze. A próbaidő alatt azonnal kitűnik, hogy a vezető által korábban alkalmazott vezetési stílus működik-e az adott kollektívában. A magasan képzett, önállóan dolgozó, vezetésre szintén alkalmas munkatársak többnyire nehezen viselik az indokoltnál szigorúbb számonkérést, kioktatást, vezetői ellenőrzést. Azok a vezetők viszont, akik korábbi beosztásukban hozzászoktak, hogy szakmai felkészültségben magukkal egyenrangú munkatársakkal dolgozzanak együtt, rendszerint értetlenül állnak az utasításokat leső, a főnök kegyeit kereső, önálló döntésre képtelen, a feladatok részleteire folyton rákérdező, "fejlesztésre szoruló" beosztottakkal szemben.

A minőségi szempontok mellett problémát okozhat az a helyzet is, ha a vezető irányítása alá tartozó létszám gyorsan bővül. Egy 6-8 főből álló csapat vezetésére kiválóan alkalmas "kisfőnök" nem ritkán összeomlik, ha egy csoportos felvételt követően hirtelen 20-30 fő tevékenységét kell összehangolnia.

Vannak olyan munkakörök is, amelyeknél nem a beosztottak irányítása, hanem az erőforrások feletti rendelkezés indokolja az adott pozíció vezetői jellegét. Jellemzően a gazdasági, pénzügyi vezetők felelőssége a szervezet működésének tervezése, az erőforrások folyamatos felkutatása és biztosítása. Nem szükséges, hogy ilyen vezetők mellett vagy alatt nagy létszámú csapat dolgozzon. Egyetlen segítő munkatárs gyakran éppen elég ahhoz, hogy a vezető elfoglaltságait rendszerezze, tárgyalásait előkészítse. A tervezést, elemzést, szakmai értékelést igénylő területek egészen más személyiségű vezetőt igényelnek, mint amilyen a végrehajtás koordinálásában jártas, gyakorlatias, jó szervezőképességű vezető.

Annak ellenére, hogy a vezetők kiválasztása nagy felelősség, a vezetőképző iskolák a legritkább esetben keresik a kapcsolatot azokkal a munkahelyekkel, ahol a hallgató a képzés során vezetői asszisztensként szakmai gyakorlatot szerezhet, majd a végzést követően menedzserként, vezetőként elhelyezkedhet. Pedig már a képzés során kiderül, hogy valakiből ideális csapatépítő-szervező, autokrata irányító, a kollektíva érdekeiért kiálló, szociálisan érzékeny vezető, a vállalkozás gyarapodását szem előtt tartó menedzser, feladatorientált koordinátor vagy elmélyült kutató lehet, és vezetői képességeit milyen munkakörnyezetben tudja majd a leghatékonyabban alkalmazni.

Visegrádi Ildikó, HR Portal