Ki lesz a cég trónörököse?

Egy magasabb szintű, pláne csúcsvezető távozása mindig megrázkódtatással jár egy vállalat számára, különösen, ha az alapítóról van szó. Egy németországi felmérés szerint az ottani kis- és középvállalkozások 30 százaléka nem éli túl az alapító távozását. Ráadásul a nyugat-európai adatok szerint csak az alapítók 60 százaléka készül tudatosan az irányítás átadására, a visszavonulásra. Márpedig legalább három év kell ahhoz, hogy az utód teljes körűen beletanuljon szerepébe, éppen ezért sokszor egy közeli munkatárs veszi át a stafétabotot.

Magyarországon ma még jellemzően a multik leányvállalatai fordítanak figyelmet az utódlás tervezésére. Tőlünk nyugatra ez a folyamat egyre több cégnél élvez kitüntetett figyelmet, nem véletlenül. „Azoknak a vállalatoknak, ahol figyelnek a munkatársak karrier-menedzsmentjére, s ennek részeként az utódlás-tervezésre, 60 százalékkal javul a megtartó képességük" - idéz egy amerikai felmérést Juhos Andrea, a DBM Magyarország ügyvezető partnere. Egy új vezető megtalálása, szervezetbe való beépítése magas költségekkel, rosszabb esetben visszaeséssel jár, érdemes tehát mindent megtenni a vezetők megtartása, illetve a belső utánpótlás kinevelése érdekében.

Beépítve

Az utódlás-tervezés általában két esetben kerül előtérbe. Egyrészt a kiemelt figyelmet élvező kulcsembereknél, akiket a tehetségprogramokban tudatosan fejlesztenek, illetve akkor, ha átszervezés, kivonulás miatt megszűnik egy pozíció, de a vállalat nem hagyja magára dolgozóját, hanem segít neki a továbblépésben.

„Gyakori hiba az utódlás-tervezéssel kapcsolatban, hogy felismerik a jelentőségét, de összefüggéseiből kiragadva kezelik, így nem vezet eredményre" - mondja Kállai Gyöngyi, aki hosszú időn keresztül dolgozott az Unilever hazai, majd franciaországi hr-vezetőjeként, az idén hazatérve pedig saját tanácsadó céget alapított. A területen élenjáró nagyvállalatoknál nem is lehet elválasztani az utódlás-tervezést a karrier- és tehetség-menedzsmenttől, hiszen a dolgozó fejlődési igényeinek kielégítése, motivációjának fenntartása miatt ki kell jelölni a továbblépési lehetőségeket, így aztán egy megüresedő pozíció betöltése nem okoz gondot.

Stratégiából kiindulva

Az utódlási terveknek összhangban kell lenniük a vállalati stratégiával, amit érdemes lebontani munkakörökre, és meghatározni, milyen típusú gyakorlat és kompetencia szükséges ezek ellátásához. A folyamat során kiválasztják azokat, akikben a jövő vezetőit látják, felmérik kompetenciájukat, erősségeiket, fejlesztendő területeiket. Akik megfelelnek, sok cégnél egyfajta tehetségprogramba kerülnek, bár ezt nem mindenhol formalizálják.

Ugyanakkor a vállalati és egyéni fejlesztési tervek nem sokat érnek, ha nincs bennük kellő rugalmasság. Ha valaki például elmegy szülni, a legjobb, ha a vállalat ezt elfogadja, és közösen új alternatívát dolgoznak ki. A folyamat kulcseleme az, hogy fel tud-e vázolni a vállalat olyan jövőképet a dolgozóinak, ami segíti a megtartásukat, megőrzi motiváltságukat. Ehhez nélkülözhetetlen a rendszeres kommunikáció, valamint hogy a vállalat ne csak meghallgassa, hanem figyelembe is vegye az igényeket.

Mivel lehet sikeresen motiválni?

A nemzetközi felmérések azt mutatják, a vezetők általában túlértékelik az anyagi ösztönzőket. „A fizetés valóban benne van az első öt legfontosabb szempont között, de soha nem az első" - mondja Juhos. A fejlődési lehetőségek, a jó munkahelyi körülmények, jó légkör és a jó vezetők általában megelőzik. Nem véletlenül született a mondás: vállalatokhoz lépünk be, vezetőket hagyunk ott.

Alapvető ösztönző a ranglétrán való előrejutás, de még a nagyvállalatoknál sem lehet minden területi képviselőből kereskedelmi igazgató. Esetükben, a kisebb cégek számára még inkább járható út a munkakör bővítése. Ugyanilyen hasznos a rotáció - a Michelinnél például a vezetői posztok többségénél öt-hat év után felfelé vagy oldalirányban előre megfontolt váltás történik, így nincs egészségtelen ragaszkodás a pozíciókhoz, ami akadályozhatja az utódlásra alkalmas személyek felkészítését.

Nemcsak motivál, értékesebbé is tesz egy vezetőt, ha időnként más területekhez tartozó projektekbe is bekapcsolódik. A fejlődést az is segíti, ha olyan feladatot kap, amely némileg túlnyúlik a komfortzónáján. A mentorálás több szempontból is hasznos: egy angol felmérés szerint a mentorral rendelkező fiatalok sokkal jobb eséllyel lépnek felfelé, másrészt egy ifjú kolléga felkarolása a tapasztalt veteránoknak is új kihívást jelent.