A félelem nélküli munkahely szükséglet és a cég érdeke is

A McKinsey kutatása szerint a megkérdezettek 89%-a úgy vélte a pszichológiai biztonság alapvető szükséglet a munkahelyen. Szociálpszichológusok éppen olyan alapszükségletnek gondolják, mint a Maslow-piramisban az igényt a közösségre és az önmegvalósításra. 

Kutatások igazolják, hogy a pszichológia biztonság az egyik legerősebb indikátora a csapatok teljesítményének, a produktivitásnak, a minőségnek, a biztonságnak, a kreativitásnak és az innovációnak. Ennek ellenére a cég által a Covid-járvány alatt készített felmérés azt mutatja, egyáltalán nem általános jellemző, inkább ritkaság a vállalatok és csapatok körében a pszichológiai biztonság megléte. Pedig minden észérv abba az irányba mutat, hogy a vállalatoknak gazdaságilag és üzletileg is megérni erre koncentrálni. 

Vajon miért nem teszik, erről Füredi Júlia szervezetpszichológust, a Sparq tech alapítóját kérdeztük meg, aki elmondta, hogy nehéz az olyan berögződésektől szabadulni, mint például az elégedettség és az elkötelezettség mérése, miközben egyre inkább nyilvánvaló, hogy ennél mélyebbre kell menni, vagyis nem lehet elkerülni az érzelmekkel való foglalkozást. Az elmúlt két évben már a Gallup State of the Global Workforce felmérésében is helyet kaptak az olyan kérdések, mint a düh, a félelem, a stresszállapot, mint mérési elemek. Amiből ki is derült, hogy soha nem látott mértékben stresszeltek a munkavállalók, ráadásul 10-ből 6-an a csendes felmondás állapotában töltik napjaikat. 

A pszichológiai biztonság nem ad felmentést a teljesítmény alól

Füredi Júlia szerint a primer érzelmek beszivárogtak a munka világába, és egyértelmű, hogy kihatnak a munkateljesítményre. Miközben a pszichológia sokak számára nem az üzlethez kapcsolódó témakörnek tűnik, sőt van, akiket talán meg is riaszt, hogy érzelmekről kellene elkezdeni beszélni, és ezért igyekeznek távolságot tartani. Pedig a pszichológiai biztonság nem ad kibúvót a teljesítmény alól, sőt elősegíti azt. Kutatások szerint sokkal jobb az együttműködés, nagyobb a profitabilitás és a fluktuáció is jelentősen csökken azokban a szervezetekben, ahol ezt kialakítják. Elérése pedig nem önmagában cél, hanem éppenséggel eszköze annak, hogy a szervezeti kultúra ne álljon az eredmények útjába. 

Füredi Júlia, szervezetpszichológus

Talán nem meglepő, hogy elsősorban a vezetőkön múlik, hogy sikerül-e pszichológiai biztonságot, vagyis félelem nélküli munkahelyet kialakítani. Vajon mik azok a vezetői jellemzők, amelyeket leginkább érdemes fejleszteni ennek érdekében? Ezek többek között a készség a nyitott kommunikációra, támogató hozzáállás, amely a csapat, a kollégák a sikerét a személyes siker elé helyezi, és vezetői alázat, amihez kapcsolódik a kíváncsiság és a személyes fejlődés igénye is. 

Három vezetési stílus szolgálja leginkább a pszichológiai biztonságot: a bevonó vezetés (consultative leadership), amelyben a vezető megkérdezi és valóban figyelembe veszi a csapattagok véleményét. A támogató vezetés pedig indirekt módon segít a kialakításban, pozitív csapathangulatot teremtve, amely a csapattagokat is egymás támogatására motiválja, és az egyénnel nem csak mint munkavállalóval törődik, hanem mint emberrel is. Ha pedig már kialakult a támogató környezet, akkor kihívások elé is lehet állítani a csapatot, hogy megkérdőjelezzék az előzetes feltevéseiket, ezzel pedig fejlődjenek, haladják meg a várakozásokat. Mindezzel javulhat a kreatív és innovációs képesség a McKinsey tanulmánya szerint. 

A vezetőnek is könnyebb

A vezetőket megnyerni ennek a célnak leginkább úgy lehet, ha megértik, hogy sokkal jobb és könnyebb egy ilyen közegben vezetni, vagyis nekik is egyszerűbb dolguk lesz, hangsúlyozza a szervezetpszichológus. Ehhez persze az is kell, hogy a vezető is belássa olyan csapatot kell kialakítani, ahová a kollégák a teljes személyiségüket behozhatják. Diverzitásra mindenképpen szükség van, nem az általános értelemben vett (DEI) szempontok szerint, hanem háttér, neveltetés, iskolázottság, tapasztalat stb. szempontjából is. A vezetőnek magának is be kell vállalnia saját sebezhetőségét, gyengeségeit, hogy esetleg nem tud valamit, és éppen ezért számít a többiek véleményére, inputjára, és lehetőség van a status quo megkérdőjelezésére. Erre akkor van lehetőség, ha valóban félelem nélküli a légkör. Amikor nyitottság van egymás felé, hogy a kollégák tanulni akarnak és tudnak egymástól, van erős énképviselet vagyis mindenki tudja, hogy mit hoz a csoportba, és mi az, amiben esetleg hiányosságai vannak, amit azonban a többiek ki tudnak pótolni. Ilyenkor nem a versengés, hanem az egymásrautaltság miatt aktív bizalmi helyzet alakul ki, ahol lehet hibázni, kérdezni, és nem sérülnek a kapcsolatok. 

Ha egy személynek vagy egy csapatnak nem arra megy el az energiája, hogy állandóan védekezik, hanem biztonságban érzi magát, akkor tudja magából kihozni a tőle telhető legjobbat. Ez pedig kihat a bizonytalan helyzetek kezelésének képességére, elősegíti a kockázatok elemzését. Ha működik ez a szabadság, akkor kialakul a pszichológiai biztonság. 

Mivel pedig a környezeti bizonytalanságok manapság gyakoriak és nagyon sokfélék, ezért egy szervezet akkor tud reziliens maradni, ha az alkalmazkodáshoz szükséges transzformációkat végre tudja hajtani, jelezte a szakember. Fontos, hogy ezt a szervezeti kultúra jól támogassa. Ugyanis a krízishelyzetekben, nagy változást jelentő szituációkban nem működnek az üzemszerű „business as usual” megoldások, hanem újakra van szükség, amit egy jólműködő csapattal lehet eredményesen megugrani. Füredi Júlia, a Sparq tech alapítója kiemelte, minden termék másolható, a szervezeti kultúra viszont nem, és a pszichológiai biztonság eredményeként egy vállalat szárnyalni tud, ami a változási képesség alapját jelenti. 

Nyitókép: olia danilevich