A mi cégünk már agilis! Valóban?
Mi már agilisak vagyunk! Állítja magáról számos hazai cég. De tényleg ugyanazt értjük e fogalom alatt?
Közel 20 év telt el azóta, hogy megszületett az Agile Manifesto és útjára indult az agilis működés számtalan formája, elsősorban USA-ban és Nyugat-Európában. Jó pár évvel később Magyarországra is megérkezett a Scrum, Kanban, majd kialakultak a nagyvállalati, skálázott Agilis módszertanok is, Less, SAFe.
Ma már alig van olyan cégvezető, aki ne hallott volna az agilitásról, és egyre többen vágnak bele ebbe az újszerű működésbe.
Hallani cégvezetőket, akik büszkén számolnak be róla, hogy munkatársaik napi standuppal kezdik a munkát, ahol beosztják napi szinten, ki, mivel foglalkozzon, és a vezető éberen őrködik az optimális munka eloszlás felett, hogy ne legyen üresjárata a kollégáknak. Van virtuális vagy fizikai Scrum Board, sokkal tervezhetőbb lett a munka és mindenekelőtt transzparensebb, mint korábban. A vezető végre pontosan látja, ki, mit csinál vagy nem csinál, ezáltal sokkal inkább számon kérheti a beosztottakon az elvégzett vagy épp el nem végzett feladatokat. Ha elakadás van, a vezető ott van, hogy megoldja a problémát, eligazítást tart, rávezeti őket arra, hogy mi a jó megoldás, mármint a vezető által jónak tartott szakmai megoldás.
Mert a vezető kinyílt ebben az agilisnak gondolt térben, végre rálát mindenkire, ott van mindenütt, ha kell, ha nem, mikromenedzseI és felügyeli, hogy jól menjen a szerinte agilis működés a cégnél. Igaz, hogy közben elindult a fluktuáció, az emberek egyre frusztráltabbak vagy épp fásultabbak, és nem érti a vezető, hogy miért nem képesek a kollégák értékelni, hogy eljutott hozzájuk is az agilitás. De semmi gond, mert ő, a vezető ott van, segít, magyaráz, oktat vagy épp kioktat, ha szükséges, és szívesen megmutatja, hogy mi a legjobb megoldás. Igaz, hogy a fejlesztések technikailag inkább az ő szakmai megoldásait tükrözik, mintsem a fejlesztő kollégákét, a kifejlesztett termékeket pedig nem igazán értik és értékelik az ügyfelek, mert épp csak az ő igényeik nem lettek felmérve előzetesen, a UX mint kifejezés nem ismert a cégnél, a gyakorlata meg főleg nem, de hát minden kezdet nehéz, ugye.
Scrum Masterre, Agilis Transzformáció Vezetőre nem költ a cég, mert felesleges kiadás lenne. A vezető majd mindent megold, végtére is ő tudja, mi az agilitás.
A fent leírtak ismerősek Önnek? Találkozott már hasonló, csak a nevében agilis működéssel, aminek semmi köze a valódi agilitáshoz?
Vagy a fent leírtaktól eltérően, lehet, hogy ki vannak osztva bizonyos agilis szerepkörök, ugyanakkor sokszor keveredik, hogy ki, miért felel? Sok a bizonytalanság és káosz jellemzi az új működést, nem világos, kinek, mi a dolga és emiatt konfliktusba torkollik sokszor a napi munka?
Ha a felmerült kérdések többségére igennel válaszolt, akkor HR Vezetőként, HR Business Partnerként vagy Cégvezetőként érdemes megismertetnie a szervezeti vezetőket és munkatársakat a valódi agilis szemlélettel és működési móddal. A világos szerepkörök meghatározása, a felhatalmazó vezetés és a bizalmi elven működő cégkultúra megteremtése nem megy egyik napról a másikra. Kialakításához időre van szükség és fokozatosságra. Mindenekelőtt azonban vezetői elkötelezettségre, a vezetői szerepkör újra értékelésére van szükség.
Az agilis bevezetéseknél kiemelten fontos, hogy a cégvezetés jól képzett Agilis Transzformáció Vezetőket alkalmazzon az agilitás bevezetéskor. Ezek a szakemberek képesek arra, hogy érdemi párbeszédet alakítsanak ki a vezetői réteggel, mivel maguk is vezetők, agilis szervezetfejlesztők és agilis projekt vezetők. Megadják azt a támogatást és módszertani segítséget, amely révén a vezetők képessé válnak a kontroll fokozatos átadására, a korábbi beosztottak felé történő bizalom építésére, szakmai felhatalmazás és autonómia megadására.
A vezetők támogatásán túl természetesen szükség van az agilis csapatokban dolgozó kollégák szemléletmódjának alakítására is, az agilis szerepkörök egyértelmű tisztázására, az önálló munkavégzés feltétel rendszerének közös kidolgozására és az egyéni felelősségvállalás erősítésére a csapatokon belül. Csak így lesznek motivált munkatársak, akik nem csapásként élik meg az agilitás bevezetését, hanem egy olyan működési módnak, ahol jó dolgozni, ahol lehet értékes munkát végezni, és ahol a növekvő ügyfélelégedettség ad valódi motiváltságot és büszkeséget az agilis csapatoknak és agilis vezetőknek.
Képezze munkatársait munkaidő- és költséghatékonyan, rugalmasan végezhető videós e-learning képzések keretében. A Design Thinking, Scrum Master, Agile Transformation Leader képzések már elérhetőek a www.agileexamcenter.com Agilis Vizsgaközpontban, magyar nyelven. Ha inkább élő, videokonferenciás agilis képzésekre tartana igényt, vagy közvetlen agilis tanácsadást igényelne, ez irányú igényét az info@agileexamcenter.com e-mail címen tudja jelezni. Vegye kézbe cége jövőjét, teremtsen valódi agilitást szervezeténél!
Ma már alig van olyan cégvezető, aki ne hallott volna az agilitásról, és egyre többen vágnak bele ebbe az újszerű működésbe.
Hallani cégvezetőket, akik büszkén számolnak be róla, hogy munkatársaik napi standuppal kezdik a munkát, ahol beosztják napi szinten, ki, mivel foglalkozzon, és a vezető éberen őrködik az optimális munka eloszlás felett, hogy ne legyen üresjárata a kollégáknak. Van virtuális vagy fizikai Scrum Board, sokkal tervezhetőbb lett a munka és mindenekelőtt transzparensebb, mint korábban. A vezető végre pontosan látja, ki, mit csinál vagy nem csinál, ezáltal sokkal inkább számon kérheti a beosztottakon az elvégzett vagy épp el nem végzett feladatokat. Ha elakadás van, a vezető ott van, hogy megoldja a problémát, eligazítást tart, rávezeti őket arra, hogy mi a jó megoldás, mármint a vezető által jónak tartott szakmai megoldás.
Mert a vezető kinyílt ebben az agilisnak gondolt térben, végre rálát mindenkire, ott van mindenütt, ha kell, ha nem, mikromenedzseI és felügyeli, hogy jól menjen a szerinte agilis működés a cégnél. Igaz, hogy közben elindult a fluktuáció, az emberek egyre frusztráltabbak vagy épp fásultabbak, és nem érti a vezető, hogy miért nem képesek a kollégák értékelni, hogy eljutott hozzájuk is az agilitás. De semmi gond, mert ő, a vezető ott van, segít, magyaráz, oktat vagy épp kioktat, ha szükséges, és szívesen megmutatja, hogy mi a legjobb megoldás. Igaz, hogy a fejlesztések technikailag inkább az ő szakmai megoldásait tükrözik, mintsem a fejlesztő kollégákét, a kifejlesztett termékeket pedig nem igazán értik és értékelik az ügyfelek, mert épp csak az ő igényeik nem lettek felmérve előzetesen, a UX mint kifejezés nem ismert a cégnél, a gyakorlata meg főleg nem, de hát minden kezdet nehéz, ugye.
Scrum Masterre, Agilis Transzformáció Vezetőre nem költ a cég, mert felesleges kiadás lenne. A vezető majd mindent megold, végtére is ő tudja, mi az agilitás.
A fent leírtak ismerősek Önnek? Találkozott már hasonló, csak a nevében agilis működéssel, aminek semmi köze a valódi agilitáshoz?
Vagy a fent leírtaktól eltérően, lehet, hogy ki vannak osztva bizonyos agilis szerepkörök, ugyanakkor sokszor keveredik, hogy ki, miért felel? Sok a bizonytalanság és káosz jellemzi az új működést, nem világos, kinek, mi a dolga és emiatt konfliktusba torkollik sokszor a napi munka?
Ha a felmerült kérdések többségére igennel válaszolt, akkor HR Vezetőként, HR Business Partnerként vagy Cégvezetőként érdemes megismertetnie a szervezeti vezetőket és munkatársakat a valódi agilis szemlélettel és működési móddal. A világos szerepkörök meghatározása, a felhatalmazó vezetés és a bizalmi elven működő cégkultúra megteremtése nem megy egyik napról a másikra. Kialakításához időre van szükség és fokozatosságra. Mindenekelőtt azonban vezetői elkötelezettségre, a vezetői szerepkör újra értékelésére van szükség.
Az agilis bevezetéseknél kiemelten fontos, hogy a cégvezetés jól képzett Agilis Transzformáció Vezetőket alkalmazzon az agilitás bevezetéskor. Ezek a szakemberek képesek arra, hogy érdemi párbeszédet alakítsanak ki a vezetői réteggel, mivel maguk is vezetők, agilis szervezetfejlesztők és agilis projekt vezetők. Megadják azt a támogatást és módszertani segítséget, amely révén a vezetők képessé válnak a kontroll fokozatos átadására, a korábbi beosztottak felé történő bizalom építésére, szakmai felhatalmazás és autonómia megadására.
A vezetők támogatásán túl természetesen szükség van az agilis csapatokban dolgozó kollégák szemléletmódjának alakítására is, az agilis szerepkörök egyértelmű tisztázására, az önálló munkavégzés feltétel rendszerének közös kidolgozására és az egyéni felelősségvállalás erősítésére a csapatokon belül. Csak így lesznek motivált munkatársak, akik nem csapásként élik meg az agilitás bevezetését, hanem egy olyan működési módnak, ahol jó dolgozni, ahol lehet értékes munkát végezni, és ahol a növekvő ügyfélelégedettség ad valódi motiváltságot és büszkeséget az agilis csapatoknak és agilis vezetőknek.
Képezze munkatársait munkaidő- és költséghatékonyan, rugalmasan végezhető videós e-learning képzések keretében. A Design Thinking, Scrum Master, Agile Transformation Leader képzések már elérhetőek a www.agileexamcenter.com Agilis Vizsgaközpontban, magyar nyelven. Ha inkább élő, videokonferenciás agilis képzésekre tartana igényt, vagy közvetlen agilis tanácsadást igényelne, ez irányú igényét az info@agileexamcenter.com e-mail címen tudja jelezni. Vegye kézbe cége jövőjét, teremtsen valódi agilitást szervezeténél!
A karrierépítés szakma. Megjelenése előtt elolvastuk, mit ír egy fejvadász az álláskeresőknek a „Karrierszerviz - Kulcs a karrierhez” című könyv második, frissített kiadásában.