Hogyan mérhetjük a HR tevékenység hatékonyságát?

A HR értékelése: a hangsúly mindig az elváráson van

Szeretünk beszélni stratégiai HR tevékenységről, olyan vállalatvezetésről, ahol a HR is helyet kap. Ebben az esetben azonban a mérce is igen magas, hiszen nemcsak az az elvárás, hogy működjenek a dolgok, hanem az is, hogy támogassák az egész szervezetre vonatkozó stratégiát, értékesítési célokat, változásokat. Ugyanakkor egy ilyen HR működésnél az értékelés sokkal konkrétabb, mérhetőbb, hiszen könnyen megvizsgálható, hogy a kitűzött célok teljesültek-e avagy sem. Ezzel szemben, amikor egy cégvezetőnek "csak" annyi az elvárása a HR-rel szemben, hogy működjenek a folyamatok, akkor jóval nehezebb a hatékonyságot mérni. A hangsúly mindig az elváráson van, mivel a menedzsment mindig az alapján értékeli a humán erőforrás tevékenységét. Általános követelmény lehet például, hogy a belső folyamatokról a HR szolgáltasson információt, vagy éppen fordítva, a vezetés a HR-en keresztül szeretne információt közvetíteni a munkavállalók felé. A HR-t egyébként lehet végrehajtó bábfigurának tekinteni, de egy önálló egységnek is, amelynek önálló gondolatai és döntési joga van. Akárhogyan is alakul a HR sorsa a cégen belül, a vezető szempontjából akkor lesz hatékony annak tevékenysége, ha azt hozza, amit ő elvár. Ez azonban sajnos nem mindig esik egybe a tényleges hatékonysággal, illetve a hatékonyság többi mutatójával.

Érdekek mentén a HR

A munkavállalói oldal általános elvárása a HR-rel szemben az érdekvédői, közvetítői tevékenység. Ezzel a követelménnyel főként olyan vállalatnál találkozhatnak a HR-esek, ahol nincs szakszervezet vagy bármilyen csoportosulás, amely képviselné a munkavállalók érdekeit. Mindemellett a HR szerepének vállalaton belüli definiálásától és kommunikálásától is függ, hogy mit várnak a munkavállalók. Ahol ez az érdekvédő, közvetítő szerep erős, valószínűleg a hatékonyságot is abban mérik a munkatársak, hogy a HR mennyire képviselte az érdekeiket a vezetőség előtt. Ilyen esetekben az is gyakori, hogy abban mérik ki milyen HR-es, hogy "melyik oldalon áll": Vajon a vállalatvezető embere vagy nekik próbálja kapargatni a gesztenyét? Ez a kategorizálás a HR tevékenység megítélésének sarkalatos pontja, és sok HR-es szeretne túllépni ezen. A munkavállalók részéről sokkal inkább az elégedettség mutatója, ami irányadó lehet.

Mikor elégedettek a HR-es munkájával?

A HR tevékenységgel való elégedettséget olyan tényezőkkel mérhetjük például, hogy mennyire volt elérhető a vállalatnál, amikor szükség volt rá, milyen gyorsan reagált a felmerülő igényekre stb. De vajon mi köze van a személyzetis munkájának a munkahelyi elégedettséghez? Hiszen a magas elégedettségből nem feltétlenül következik, hogy a HR jól végezte a munkáját, mint ahogy az sem, hogy nagy az elégedetlenség a HR osztály rovására írható.

Kérdezhetnénk, hogy mégis miért a HR tehet arról, ha például a megszorítások miatt egyre elégedetlenebbek a munkavállalók? Természetesen számos külső tényező van, amibe nincs beleszólásunk, vagy maximum minimálisan tudjuk enyhíteni őket. A HR azonban az a terület, amely tud és képes tenni azért, hogy a munkavállalók jobban érezzék magukat, elégedettebbek legyenek. Ehhez azonban nem mindig állnak rendelkezésre az anyagi ösztönzők, lehet, hogy nincs motiváló kompenzációs rendszer, és a képzésekre szánt keret is minimális.

A HR-es kezében van viszont az értékelés eszköze, a visszajelzés; a karrierút-tervezés, valamint a nyílt kommunikáció, hogy a dolgozó ne pletykákból értesüljön, ha a cégnél baj van. Összességében, tehát naivitás lenne azt állítani, hogy a munkavállalói elégedettség határozza meg a HR tevékenységet, de felette átsiklani is nagy hiba lenne

A HR hatékonysága számokban

Mérhetjük számokban is a HR hatékonyságát, ez az amit büszkén vagy éppen bizonyos részeit rejtegetve prezentálhatunk a vezetőség felé. Az egyik ilyen tipikus mutató, a fluktuáció. Itt is felmerülhet rögtön a kérdés, hogyan is függ ez össze a HR eredményességével. Lehet, hogy valaki azért távozik a vállalattól, mert nem tudott kijönni a főnökével, vagy éppen nem látott előrelépési lehetőséget. Ezek azonban a HR kudarcai is. A humán erőforrás munkatársnak ugyanis lehetősége van tenni azért, hogy megtartsa azokat a munkatársakat, akikre a cég szívesen építene hosszútávon. A HR tud tréninget vagy coachingot ajánlani a főnök-beosztott problémák orvoslására, a képes karriertervet készíteni. Ennél is fontosabb az exit interjú, vagyis az, hogy önként távozóktól mindig megkérdezzük az okokat és ebből tanuljunk. Hasonló logikával érdemes megnézni a stabilitási mutatónkat is, vagyis azt az arányszámot, hogy hányan dolgoznak még a vállalatnál azok közül, akiket x évvel ezelőtt vettünk fel.

A HR folyamatok közül a kiválasztási folyamatokat lehet a leginkább számszerűsíteni hatékonysági szempontból. Megvizsgálhatjuk, mennyi betöltetlen pozíciónk van a létszámhoz képest. Kiszámíthatjuk, mennyi időbe telik átlagosan betölteni egy pozíciót, illetve milyen költségvonzata van egy pozíció betöltésének. Megnézhetjük, hogy milyen arányban vannak jelen az újonnan felvett munkatársak a próbaidejük lejárta után. Könnyen kiszámolhatjuk ezeket az értékeket, nem mindegy azonban, hogy mi bújik meg a számok mögött. Fontos látnunk például, hogy az egyes pozíciók nem egyenrangúak. Míg a fizikai munkaerő általában könnyebben pótolható, egyes szakérői vagy vezetői pozíciókért hosszú hónapokat kell dolgozni a HR-nek. Érdekesebb mutató az a fajta stabilitás, ami a próbaidő után is alkalmazásban lévő munkatársakat mutatja. A kiválasztással kapcsolatos mutatók közül talán ez a leginkább szakmai visszajelzés, hiszen ebből kiderül,hogy hosszú távon mennyire vált be az illető. Abból is nyerhető fontos információ, ha nem a vállalat válik meg a próbaidőstől, hanem saját elhatározásból dönt így az illető. Hiszen valamiért nem illett a vállalati kultúrába, az adott pozícióba, ami felett elsiklottunk.

Képzés-fejlesztés területen értékes visszajelzést jelentenek a különféle képzési és tréningprogramokról adott visszajelzések a résztvevőktől. Sokszor ugyan szélsőségesen pozitívra vagy éppen negatívra sikerülnek ezek a kérdőívek, HR szempontból viszont ez is informatív. Sokszor inkább a képzés motiváló hatását mutatja, mint a hatékonyságát. Ugyanakkor a képzéseknek gyakorta van motiváló célja is, így azt mindenképpen megtudhatjuk, sikerült-e elérnünk ezt a célt, avagy sem. Ettől lenne a HR hatékony, hogy megfelelő, illetve motiváló képzést biztosít? Nyilvánvalóan nem, de ettől is hatékonyabb lehet.

Érdemes megvizsgálnunk, hogy egy HR-es munkatársra hány munkavállaló jut, illetve mennyi az egyes feladatokra fordított idő. Az a klasszikus mondás, hogy "száz munkavállalónként egy HR-es" nem biztos, hogy megállja a helyét mint hatékonysági mutató. Az azonban biztosan igaz, hogy száznál több munkavállalóval már nehéz személyes kapcsolatban lenni. Stratégiától, céloktól, a tevékenység jellegétől is függ, hogy egy vállalat mikor dönt úgy, hogy több száz munkavállaló tartozik egy HR-eshez és mikor alkalmaz ötven emberre külön HR-est. Fontos mindezeken kívül a HR-esek szakmai tapasztalata, felkészültsége illetve hogy milyen készségekkel rendelkeznek.

Toborzás: a HR magatartása is mérvadó

Amikor egy álláshirdetést elhelyezünk az interneten, vagy valamilyen nyomtatott sajtóban, az álláskeresőnek ad egyfajta képet a vállalatról, és a HR-ről is. Az, hogy mi ez az üzenet, nyilvánvalóan vállalatfüggő. Az álláskeresők oldaláról a HR hatékonyságát a válaszkészségben határozhatjuk meg. Ez a tényező egyáltalán nem elhanyagolandó, hiszen a jelentkezők száma, akár már egyetlen hirdetés esetében meghaladhatja egy átlagos középvállalat létszámát. Vagyis már egyetlen álláshirdetéssel rengeteg emberre hatunk, arról nem is beszélve, hogy hatékonyságbeli megítélésünket továbbíthatják másoknak is. Mit is jelent a válaszkészség ebben az esetben? Először is azt az alapvető dolgot, hogy válaszol-e a HR a beérkezett pályázatokra? Amikor már interjún is jártak pályázóink, a következő kérdés, azon túl, hogy válaszol-e a HR, hogy akkor válaszol-e, amikor ígérte vagy egy héttel később? Lehetne tovább folytatni a sort, a hatékonyság szempontjából elengedhetetlen, hogy legyen annyi kapacitás a HR-ben, hogy megfelelően válaszoljon a pályázóknak.

A szakmai partnerek több tényező mentén is mérhetik a HR hatékonyságát: például mennyire szakértő a HR; mennyire partner és mennyire ellenfél; mennyire tartja magát a megbeszélt határidőkhöz, feltételekhez stb. Ezek a tényezők sokkal inkább szólnak a HR-ről mint, partnerről, mint meghatározott munkastílusú egységről. Hozzátesznek viszont a megítéléséhez, a hatékonyságához.

Ami a HR tevékenység hatékonyságáról elmondható, hogy nincs olyan számszerűsített érték, amit HR hatékonyságnak hívnak. A hatékonyságmérés ennél összetettebb feladat, többféle szempontból körbejárható. Bemutathatunk különféle számértékeket, elemzéseket, kiválaszthatjuk, amik előnyösek számunkra és elrejthetjük a kedvezőtleneket, hiszen annyiféle megközelítés létezik. Mégis akkor tudunk fejlődni és továbblépni, ha vállaljuk amilyenek vagyunk, akár szépen mutat a prezentációban, akár nem.