Korai haláltól menthet meg a szervezetfejlesztés

A sokat emlegetett szervezetfejlesztés mindig aktuális egy vállalat életében. Optimális esetben ennek mindennapi gyakorlatnak kéne lennie, a legtöbben viszont már csak akkor fordulnak szakemberhez, amikor valami komoly probléma van a szervezetben - mondta el kérdésünkre Szabó Emese, az E&E Szervezetfejlesztő és Tanácsadó Kft. ügyvezetője.

A szakember szerint sokszor még a szolgáltató cégek fejében sem ugyanazt takarja a szervezetfejlesztés, az elégedettségmérés vagy éppen a vállalati kultúra felmérésének fogalma. Arról nem is beszélve, hogy nem érdemes szervezetfejlesztési folyamatot indítani, ha a menedzsment nem elkötelezett, és épp a cégvezetővel van probléma.

Nagy baj esetén viszont már csak a tűzoltás vagy a válságkezelés jelenthet megoldást. Amikor ugyanis jól megy a cégnek, akkor azt gondolják: nincs szükség változtatásra. Pedig szélsőséges esetben akár meg is szűnhet a vállalat, ha nem kezelik a válságot. Így a gyakorlatban hatékony szervezetfejlesztést általában csak a köztes állapotokban lehetséges véghezvinni a cégeknél.

Ha infarktust kap a főnök...

Ha rossz periódusban van egy vállalat, az megjelenik a munkatársak testi-lelki állapotában. Az alkalmazottak körében nagy lesz a fluktuáció, a jó szakemberek nem dolgoznak teljes erőbedobással, vagy el is hagyják a szervezetet. A vállalat döntéshozói igen erősen leterheltek lesznek, ez megnyilvánulhat a fizikai szinten is: sorban "kilyukad- hat" a vezetők gyomra, vagy infarktust kaphatnak. A cég működésében is megjelennek a végelgyengülés tünetei. A hanyatlás mérlegre gyakorolt legelemibb hatásai: a bevételek csökkennek, a költségek pedig nőnek. A vállalat ebben az életszakaszban nem képes kihasználni a felmerülő lehetőségeket.

Maga a szervezetfejlesztés két-három naptól kezdve akár több évig is tartó folyamat lehet. Utóbbi esetben természetesen egy idő után már lazul a kapcsolat, és végül a szakértők mintegy kontroll szerepet töltenek be a cég életében. A szolgáltatói árak is ennek megfelelően alakulnak: 6-8 ezer forinttól akár több tízmillióig is rúghat a számla, főleg az informatikai szektorban.

Egy cég életciklusának minden szakaszában jól jöhet a megfelelő korrekció. A sikeres vállalatok folyamatosan felülvizsgálják az éppen aktuális üzleti stratégiájukat, meggyőződve arról, hogy az működik és hatékony. Néha a struktúrát kell átvilágítani, hogy jó rendszerben üzemel-e a vállalat, máskor egy célirányos tréning vagy piackutatás a megfelelő eszköz a kiigazításra.

Visszatérő hiba, hogy a cégvezetés által megrendelt tréning nem illeszkedik a vállalati struktúrába, illetve a céges kultúrába. Divat például az elégedettségmérés, de sokszor nem ez a megfelelő eszköze a szervezet fejlesztésének.

Egy belső munkatárs általában elfogult és nem látja reálisan a rendszer hibáit, ugyanakkor vitathatatlanul jobban ismeri a cég belső működését. A külsős szakértők viszont semlegesek tudnak maradni, illetve sokszor a dolgozók is jobban megnyílnak nekik, és könnyebben elmondják a belső problémáikat. Átszervezéskor például általában külsős céget szoktak megbízni a változás levezénylésével.

A szakemberek általában a tudatosításban tudnak segíteni: jó-e az adott struktúra, van-e összhang a vezetés és a kitűzött célok között, milyen életciklusban van jelenleg a cég. Ezenkívül felmérik a szervezeti kultúrát, és megnézik, hogy a céges dolgozók ismerik-e, és ha igen, megértik-e a fő szervezeti célokat.
Ugyanakkor az eszközök kiválasztásánál figyelembe kell venni azt is, hogy amin a vezető változtatni szeretne, az felületes vagy az egész rendszert érintő dolog. Kényelmes, hogy mindenre a tréninget tartják megoldásnak, pedig ez rossz nézőpont. Más esetben hiába tudják, mire lenne szükség, nem hajtják azt végre. Sokszor anyagi okok miatt, esetleg türelmetlenségből vagy bizalmatlanságból, véli a szakértő.

A haszon azonban - Szabó Emese szerint - pénzben is kifejezhető: a gyorsabb átállással, a fluktuáció csökkenésével vagy a teljesítmény növekedésével rengeteg költséget meg lehet takarítani.

Tendenciák

Amíg a kilencvenes évek elején a privatizáció és az annak folyamataival járó hatékonyságnövelési célkitűzések generálták a szervezetfejlesztési projektek többségét, addig az évtized végére a vállalatirányítási és a minőségbiztosítási rendszerek bevezetése miatt fordultak leginkább külső tanácsadókhoz a cégek. Manapság a belső humántőke jobb kihasználása, a vezetői attitűdformálás miatt indul el legtöbbször az egy-egy kisebb területre koncentráló, vagy épp a vállalat egészét érintő szervezetfejlesztési folyamat.