Közszolgák teljesítménymérése: átok vagy áldás?

Mint ismert, egy közelmúltban napvilágot látott tervezet szerint megszűnhet a közszolgák számos automatikus kedvezménye, így a 13. havi illetmény, az utazási kedvezmény, illetve a nyelv- és a gépjárművezetői pótlék. Mindezeket beépítenék a bértömegbe, és teljesítmény szerint osztanák el.

Csapatmunka helyett autoriter vezetés

A Hay Group tanácsadói szerint a közszolgálati szférában a teljesítménymérés egyik buktatója lehet, hogy egy kormányváltás itthon - ellentétben a külföldi gyakorlattal - általában sok személycserét eredményez. Ez egyrészt problémákat okozhat a teljesítménnyel kapcsolatos célok kitűzésénél, másrészt olyan új emberek kerülnek be a szervezetbe, akik nem vettek részt a korábbi képzési programokon.

Ráadásul hazánkban az állami- és a közigazgatási szférában kevésbé jellemző a kétirányú kommunikáció vagy éppen a csapatmunka, s inkább az alá- és fölérendeltségi viszony, valamint az autoriter vezetési stílus kap nagy szerepet.

A teljesítmény alapján jár a bónusz

A versenyszféra vezető cégeinek legtöbbjénél már bevett módszer a teljesítmény-menedzsment. Krista Zita, a Humánmanufaktúra Emberi Erőforrás Tanácsadó Iroda vezetője szerint a szervezeteknél évente csak egyszer-kétszer végeznek elégedettségi vizsgálatot, jellemzően félévkor vagy év végén. Leggyakrabban kérdőíves felmérést használnak, más esetben a vezetőség megbízásából külső cég végzi a mérést, mivel az csak így lehet objektív és valóban anonim.

Az óvatosság nem véletlen, hiszen az itt kapott eredmények képezik a teljesítményarányos juttatások (bónusz, mozgó bér, jutalék), valamint az előrelépés alapját. Ezzel együtt a munkavállaló is rendszeres és formális teljesítményértékelő beszélgetéseken kaphat visszajelzést munkájáról. Bizonyos munkakörökben egyenesen elengedhetetlen az eredményeken alapuló havi teljesítménymérés.

Ha az értékelés rendszere átgondolt, az a munkatársak számára motiváló. Ezáltal ugyanis hatékonyabban dolgoznak, mivel érzik: teljesítményük fontos, szerepük meghatározó a szervezet életében.

A leggyakoribb hibák

Külföldön már működik
Nagy-Britanniában na- gyon komolyan veszik a teljesítményértékelést a közszolgálatban, és nagy hangsúlyt helyeznek a megfelelő működésére. Az átállás a 60-as évek- ben kezdődött egy átfogó reformmal (Fulton Re- port), melynek célja az volt, hogy hatékonyab- ban, eredményesebben működő kormányhivata- lokat, minisztériumokat alakítsanak ki. Máig ez az értékelési rendszer az alapja annak, hogy a szektorban valóban a teljesítmény és szakmai tudás alapján kapják bónuszaikat a dolgozók.

Sok vállalatnál azonban feszültségekkel jár a dolgozók teljesítményének mérése, illetve az arról adott visszajelzés, főleg ha - megfelelő információk hiányában - azt mind a beosztottak, mind a vezetők szükséges rosszként kezelik, és nagy ellenállással fogadják. A Hay Group szakértői felhívják a figyelmet arra is, hogy ha a teljesítmény-menedzsment rendszere kizárólag az év végi értékelésre koncentrál (jelenleg ilyen rendszer működik a közigazgatásban is - a szerk.), akkor annak nem lesz igazán teljesítményjavító hatása.

A cégek általában két alapvető hibát követnek el: az egyik probléma, hogy rosszul építik ki a teljesítménymérés rendszerét. Másrészt a vezetők sok esetben nem rendelkeznek megfelelő képzettséggel, illetve empátiával ahhoz, hogy képesek legyenek egy dolgozó munkájáról objektívan beszélni.

A teljesítménybeli különbségek tehát megjelennek a javadalmazásban, illetve támogathatják, de vissza is vethetik a dolgozók egyéni fejlődését. Ezért elengedhetetlen a vezetők elkötelezettsége, mely nélkül semmilyen változásprogram - így a teljesítményértékelési rendszer sem - valósítható meg. Ennek hiányában a következmény egy tisztán adminisztratív rendszer lesz, amely senki számára nem hoz kielégítő eredményt, s valószínűleg semmiféle teljesítmény-javulást nem fog eredményezni.

Az általunk megkérdezett szakemberek végezetül megjegyezték, hogy a magyar közszolgálati szervezetek sok buktatót elkerülhetnek, ha hatékonyan felhasználják a sok évtizedes üzleti, illetve a több mint 30 éves nyugat-európai közszolgálati tapasztalatokat.

Körte Ildikó

Menedzsment Fórum