Mitől stratégiai a HR?

A napokban került sor a DGS GLOBAL RESEARCH és a DFT Hungária által szervezett HR-es Mesterkurzus rendezvénysorozat nyitó eseményére. Az esettanulmányokra épülő gyakorlati képzést Szűts Ildikó, a Magyar Posta vezérigazgatója indította a HR és stratégia témakörének bemutatásával.

Leértékelődik a stratégiai HR

Szűts Ildikó úgy véli, a stratégiai gondolkodásmód elé sokszor maguk a HR-esek gördítenek akadályokat. Amikor HR-esként úgy gondolkodunk, hogy a cégvezetésnek kellene felismerni a HR fontosságát, vagy úgy érezzük, nincs elég lehetőség a személyes megnyilvánulásra, esetleg nincs elegendő önbizalmunk - magunk alatt vágjuk a fát. Hasonlóképpen ezt tesszük, amikor csak végrehajtónak látjuk a HR-t, vagy éppen úgy érezzük, folyamatosan bizonyítanunk kell saját létjogosultságunkat, esetleg azzal takarózunk, hogy a feladatok jelentős része ki van szervezve. Elmondása szerint kezd leértékelődni a HR stratégiai szerepe, mely részben annak köszönhető, hogy a szakma saját magát is leértékeli.

Szűts Ildikó meglátása szerint az a jó HR-es, akiben van kellő alázat és tisztelet, hogy megismerje, megtanulja a vállalat működését. Mindemellett szakmailag magabiztos és megfelelő asszertivitással, magabiztossággal rendelkezik a vezetőkkel és a munkatársakkal való kommunikáció során. Lényeges, hogy az első számú vezető belső tanácsadója legyen, hozzá tudjon tenni a döntésekhez. A stratégiai gondolkodás, a proaktivitás és a preventív szemléletmód is elengedhetetlen. A HR-esnek beszélnie kell az üzleti nyelvet. Konstruktív szemléletmóddal és objektív látásmóddal kell rendelkeznie. Teljeskörű és időszerű információt kell nyújtania, naprakésznek kell lennie a HR valamennyi területén. A HR-esnek képesnek kell lennie priorizálni feladatait. Fontos az is, hogy folyamatosan fejlessze saját magát, különösen a kommunikációs képességeit.

A HR tipikus hibái

Néhány tipikus hibára is felhívta a figyelmet Szűts Ildikó, melyeket érdemes elkerülni. Fontos, hogy a HR ne erőszakkal próbálja keresztülvinni elképzeléseit, hanem rendelkezzen a meggyőzés eszköztárával, képes legyen formálni mások véleményét. Saját munkánkat hátráltatjuk a halogatással, ahogy azzal is, ha rendszeresen panaszkodunk akár a munkamennyiség vagy éppen az elfogadás hiánya miatt. Lényeges, hogy csapatmunkában gondolkodjunk, ne magunk próbáljunk mindent megoldani. A tanácsadókkal kapcsolatosan is óvatosságra int a szakember, hiszen túl sok tanácsadó alkalmazása saját szakmai kompetenciánkat áshatja alá. Jól megválasztott tanácsadókra van szükség, akik a megfelelő időpontban - kifejezetten például újszerű folyamatok bevezetésénél - képesek előrevinni a szervezetet.

A stratégiai partnerség Szűts Ildikó szerint azért is fontos, mert az üzleti sikeresség kulcsa az emberi erőforrás hatékonyságának növelése. A partnerség eléréséhez elengedhetetlennek tartja a vállalati célkitűzések megértését, illetve a stratégiához felállított célkitűzéseket. Szükséges a megfelelő HR dokumentációs háttér és a HR hatékonyságának felmérése különféle mutatószámokkal. Fontos az is, hogy a HR hogyan pozicionálja saját magát a vállalaton belül. Előrelátónak, proaktívnak kell lenni, és gyorsan kell reagálni a felmerülő kérdésekre.

A HR stratégia véleménye szerint soha nem öncélú, hanem az üzleti stratégia leképződése. A Magyar Posta esetében például három alappillérre épül, melyek a levélpiaci, pénzügypiaci és logisztikai piaci helyzetet foglalják magukban. Az üzleti stratégia alappilléreiből képződnek a szervezeti képességek és kompetenciák, valamint az irányítási módszerek. A HR stratégia ezek következményeképpen jön létre, majd a stratégia alapján kialakíthatók éves akciótervek, programok, illetve az ezeket támogató módszerek.

Hogyan mérhető a HR stratégia?

A HR stratégia eredményességét különféle mutatókkal mérhetjük. Szűts Ildikó négy fő stratégiai mutatót emelt ki a HR-es Mesterkurzus hallgatói számára: beszerzési stratégia, teljesítménystratégia, megtartási stratégia, illetve fejlesztési stratégia. A beszerzési stratégia könnyen prezentálható és jól mérhető. Tartalmazza a toborzási és kiválasztási folyamatokat, mint például mekkora az új munkatárs keresésére fordított összeg, honnan szerzünk megfelelő jelölteket, hogyan teszteljük őket, illetve hogyan válnak be a vállalatnál. A teljesítménystratégia szervesen kapcsolódik az éves tervekhez, teljesítménymérésen és monitorozáson alapul, végső kérdése a profitelvárás teljesülése. A megtartási stratégiát különösen fontosnak tartja Szűts Ildikó jelen gazdasági helyzetben, hiszen kulcsfontosságú, hogy a vállalat ne veszítse el tehetségeit. Az elveszített tehetség pótlását mindenképpen profitveszteségnek tekinti, hiszen amíg az új munkatárs betanul, hosszú hónapok telnek el. A fejlesztési stratégia lényege, hogy megfogalmazzuk, mivé szeretne válni a vállalat, hogyan próbál megújulni. A stratégiai kérdés konkrét szinten az egyes kollégák fejlesztésében nyilvánul meg.

Amikor elindulunk a stratégiai HR irányába, egy fejlődési folyamaton kell keresztül mennie a HR-nek. Szűts Ildikó véleménye szerint a kiindulópont mindig az, hogy milyen HR funkciókra van szükségünk. Ezt követően érdemes végiggondolnunk, hogy ezek megvalósítása milyen rendszerek mentén lehetséges. Mindezek után történik csak meg a HR folyamatok és a HR szervezet kialakítása.

A Magyar Postánál megtörtént a HR szervezet gyökeres átalakítása, melynek során a HR stratégiai szerepe is megerősödött. Hatékonyabb és hatásosabb folyamatokat, szervezeti felépítést alakítottak ki, a legmodernebb HR modellek felhasználásával. A HR rendszerek bevezetésénél Szűts Ildikó a munkaköri és besorolási rendszert tartja minden más rendszer alapjának, a folyamatharmonizáció kiindulópontjának. Új modelljük bevezetésével belső szolgáltatóközpontokat hoztak létre magas minőségi elvárásokkal. Az új modell sikerességét számtalan díj is bizonyítja, ilyenek például az Investor in People 2006-ban és 2008-ban vagy a People Management 2006-ban.

A szakszervezetek, mint pártok

Az HR-es Mesterkurzus nyitórendezvényén a stratégián túl az érdekérvényesítés és befolyásolás témaköre is előkerült. Dr. Schönek Zoltán, a Hungarocontrol Zrt. HR igazgatója a kollektív érdekérvényesítésről, különösképpen a szakszervezetekről beszélt. Részletesen ismertette a szakszervezetek jellemzőit, jogi kereteit és a szakszervezetek jogait. A szakszervezet működési logikájának megértéséhez a szakember a politikával vont párhuzamot. A társadalmi szervezetekhez hasonlóan a szakszervezetek célja az érdekérvényesítés és befolyásolás, nyilvántartott tagsággal rendelkeznek, tevékenységük hatása túlmutat saját tagságukon, az egyes szakszervezetek között is lehetnek érdekkülönbségek, illetve akár egy szakszervezeten belül is. Dr. Schönek Zoltán arra a következtetésre jutott, hogy a szakszervezetek kvázi pártként viselkednek a munkahelyen, legalábbis ami a működési logikájukat illeti.

Dr. Schönek Zoltán kiemelte továbbá a HR szerepét a szakszervezetekkel való kommunikáció során. Lényegesnek tartja, hogy a HR feladata ebben az esetben a munkáltató képviselete, valamint a munkabéke fenntartása. Ehhez elengedhetetlennek tartja a folyamatos tájékozódást, a munkatársakkal való kommunikációt. Fontos kitétel továbbá, hogy a HR-es próbálja megérteni a szakszervezetek működési logikáját, kapcsolatrendszerét és célrendszereit. Mindemellett mediációs tevékenységet is el kell látnia, hiszen közvetít a menedzsment és a szakszervezetek között, sokszor akár a több különféle szakszervezet között is.

HR, mint mediátor

A mediációs tevékenységről Kiss Csaba, a Porsche Hungária HR igazgatója beszélt részletesebben saját példáján keresztül. A HR vezető szerepkörét tekintve elmondta, hogy a válság előtt elegendőnek bizonyult egy szakértői szerep, ami mára teljesen átalakult. A megváltozott gazdasági helyzet mintegy katalizátorként működve tette szükségessé a tanácsadói funkció kialakítását. A tanácsadói szerep Kiss Csaba megfogalmazásában azt jelenti, hogy a HR vezető része minden munkavállalókat érintő döntéshozatalnak. Ehhez szükségesnek tartja az üzleti folyamatok alapos ismeretét, a minőségi munkavégzést, illetve azt, hogy a HR vezető tisztában legyen saját kompetenciáival, tudja, hol van a határ. A tanácsadói szerep a HR igazgató szerint a HR mediátor szerepet is magában foglalja.

A HR mindamellett, hogy proaktív képviselője a munkáltatónak, közvetít a felső vezetés és a munkavállalók között. Szükségesnek tartja a folyamatos kapcsolatépítést a közép- és felső vezetőkkel, a munkatársakkal; lényeges továbbá a kulcsmunkatársak ismerete, valamint tisztában kell lenni minden részleg feladataival és problémáival. Kiss Csaba elmondta, hogy a HR-es feladata, hogy meghallgasson minden érintettet, viszont nem maradhat semleges fél a folyamatban. A HR-esnek véleményt kell formálnia, méghozzá úgy, hogy az üzleti érdekeket is szem előtt tartsa.