Egy szervezet legfontosabb értéke az ember – különösen a járványhelyzet fennállása óta egyre többet hallani ezt az állítást, amely meglepő módon sokszor mintha az újdonság erejével hatna. Holott, ha jobban belegondolunk, minden szám, teljesítmény, eredmény, sőt az ügyfelek és végső soron a profit is az emberek munkájából származik. A vezetőnek nem csak tudatában kell lennie ennek, hanem eszerint is cselekedni. De mi minden tereli el a figyelmet erről a célról? Polgár Zita, vezetői és önismereti mentor írása.

A munkavállalók közel fele radikális karrierváltáson gondolkodik, hasonló arányban érzik magukat túlterheltnek és kiégettnek – derül ki a Microsoft friss Work Trend Index felméréséből.

Május 31-én kezdődött a visszatérés az irodába a MOL-nál. Havi 4 napot lehet otthonról dolgozni - tudtuk meg Bauer Dávidtól. A HR vezető a szakma jövőjéről elmondta, hogy a HR-nek a proaktivitásból a prediktivitás irányába kell elmozdulnia, vagyis előre kell tudnia jelezni a történéseket a szervezetben és ezekre kell megoldásokkal szolgálnia.

Idén a privátbanki szolgáltatók 80 százaléka több forrást fordít majd IT-fejlesztésekre, mint az elmúlt 20 évben bármikor, és a vezetők 47 százaléka szerint ez az év meghatározó lesz a munkatársak megtartása és motiválása szempontjából is.

Bevált gyakorlat a szervezeteknél, hogy a kiemelkedő teljesítményt nyújtó szakemberek kapnak vezetői kinevezést. Nem biztos azonban, hogy a jó szakember egyben jó vezető is lesz. A kettő ugyanis merőben eltérő kihívást és készségkészletet jelent. Mi kell ahhoz, hogy egy jó szakember jó vezető is legyen? És mikor mellélövés ilyen munkatársat előléptetni?

A járvány csendesedésével, a korlátozások fokozatos feloldásával a munkahelyekre is visszatér az élet, de vajon mennyire. A HR vezetők, úgy tűnik, a hibrid munkavégzés mellett teszik le a voksot, több helyen az 50-50% lesz a megoldás, hogy megmaradjanak a személyes kapcsolatok, ugyanakkor teljesüljön a rugalmasság és hatékonyság iránti igény is.

Három hét alatt nőttek annyit, amit eredetileg egy évre terveztek. Külföldi anyavállalat kísérleti startupjából hirtelen 100 fős cég lettek, több száz további külsős alkalmazottal. Szigetvári Ágnes HR generalistaként jelentkezett a pozícióra, ahol gyorsan bele kellett nőni a HR vezetői szerepbe.

Heiszmann Henrietta több mint három éve dolgozik az Extreme Digitalnál, tavaly óta együttesen felel HR igazgatóként az eMAG Magyarország és az Extreme Digital csapataiért. Home office-ban dolgozik. A szervezeti fúzió rendkívül sok munkával jár HR szempontból. Napindító megbeszéléssel indítja a munkát, a napi feladatok között kávézik, megsimogatja a kutyáját, este fut.

Üzleti és HR szempontból is sokkal sikeresebbek azok a vállalkozások, amelyek sokszínűek, odafigyelnek az esélyegyenlőségre és dolgozóikat bevonják a döntéshozatalba.

Fel kell venni a harcot a tudattalan megkülönböztetés ellen már az onboarding idején. Mit jelent az anyasági deficit, amit le kell küzdeni? A felsővezetésben elérték a férfi-női vezetők megoszlásában a fele-fele arányt, a teljes vezetésre kitűzték a 30%-os célt. Milyen lépéseket tesz az esélyegyenlőségért az egyik legnagyobb magyarországi munkáltató?

A HR száz év alatt adminisztratív területből a vállalati stratégiaalkotás szerves részévé vált. Oszlányi Törtel a legnagyobb fiókhálózatú Takarék Csoport HR ügyvezető igazgatójáként nemcsak megfigyelője, hanem alakítója is a HR átalakulásának. Hogyan jutottunk el az Ulrich-modellig? Miért vált megkerülhetetlenné a HR? És miért marad az? Milyen egy versenyképes HR BP? Interjú.

A koronavírus nem csupán a munkavégzés módjában hozott számottevő változásokat, de abban is, hogy milyen elvárásokat fogalmaznak meg a munkavállalók a saját vezetőikkel szemben. Sokan csalódtak saját vállalatukban és főnökeikben, a legtöbb vezető ugyanakkor a home office és a személyes találkozások hiánya miatt nem látja, mekkora veszély, hogy kulcsembereik elhagyják a céget.

A sztereotipizálásból fakadó sérelmek a nemzetközi átlagnál kevésbé foglalkoztatják a hazai női vezetőket, jobban aggódnak viszont a technológia túlburjánzása miatt, és többet áldoznának a munkatársak képzésére.

Egy fiatal cégnél a belső erőforrás és tapasztalat bizonyos folyamatok működtetésére kezdetben még hiányos lehet. Ennek áthidalására jó megoldás egy interim menedzser. Erről beszélt Káldos András, a Brick Visual Solutions Zrt. vezérigazgatója. A tanácsadással szemben az interim rögtön gyakorlatba is ülteti a használható elképzeléseket, és ez krízis idején fontos szempont.