A középvezető különös „fájdalma”: hogyan csináljunk működő hétfő reggelt?

Képzeljük el a következő helyzetet: Délután négy óra van. Egy vezető előtt három feladat fekszik. Mindhárom sürgős. Kettő mögött felsővezetői kérés áll, a harmadik mögött egy ügyfél. A csapata mindhármat nem tudja megcsinálni. A prioritási sorrend egyébként világos, le is van írva, és ha valaki most megkérdezné tőle, mi alapján kellene döntenie, valószínűleg gondolkodás nélkül válaszolna.

Mégsem dönt.

Felemeli a telefont. Nem azért, mert nem ismeri a prioritásokat. Azért, mert dolgozik ott egy ideje.

A szervezetekben ugyanis legalább kétféleképpen lehet megtanulni, mi a fontos. Az egyik, hogy elolvassuk. A másik, hogy figyelünk. Az elsőből megtudjuk, hogy az első számú prioritás az első számú prioritás. A másodikból azt, hogy ez egészen addig igaz, amíg valaki, aki nálunk magasabban ül a szervezeti ábrán, nem kér valami mást sürgősen. Megtanulhatjuk, hogy nyugodtan mondhatunk nemet az alacsonyabb prioritású feladatokra. Aztán azt is, hogy később azért meg kell majd magyaráznunk, miért nincsenek készen. Megtanulhatjuk, hogy önállóan dönthetünk. Egy rosszul sikerült önálló döntés után pedig azt, hogy bizonyos önálló döntéseket bölcsebb előtte egyeztetni. Ezeket a szabályokat ritkán írják le. Nincs is rá szükség. A szervezet megtanítja őket.

Ezért lettem óvatos azzal a mondattal, hogy a középvezetők nem tudnak priorizálni. Lehet, hogy valóban nem tudnak. Vannak rossz vezetők, ahogy vannak rossz könyvelők, rossz fogorvosok és emberek, akik a „reply all” gombot indokolatlan gyakorisággal használják.De ha sok vezető ugyanazon a helyen akad el, legalább felmerülhet, hogy nem kizárólag az emberek furcsák. Talán érdemes megnézni azt a helyet is, ahol állnak. Ez valamivel bonyolultabb, mint tréninget rendelni, de minden módszernek vannak hátrányai.

Kettős présben

A középvezető különös helyen áll. Fentről érkezik hozzá a stratégia, a cél, a prioritás, a negyedéves terv és időnként egy üzenet, amelynek tárgyában szerepel az „urgent” szó. A másik irányból érkezik az ügyfél, a kapacitás, a határidő, a felmondott kolléga, a beteg gyerek, az elromlott rendszer és az az unalmas fizikai törvényszerűség, hogy ugyanaz az ember egyszerre továbbra sem tud két meetingen ülni.A fizika ezen a területen meglepően ellenállónak bizonyult a transzformációval szemben. Valakinek mindebből működő hétfő reggelt kell csinálnia. A „customer first” mondatból el kell döntenie, melyik ügyfél legyen először. Az „embereink a legfontosabbak” elvből azt, hogy mi történjen, amikor az emberek terhelhetősége és az üzleti cél ugyanazt a péntek délutánt szemelte ki magának. Az ownershipből pedig azt, hogy melyik döntés az övé, és melyik az övé ugyan, de azért bölcsebb, ha előtte megkérdez három embert.

A jó középvezetők ebben meglepően ügyesek. Egyeztetnek, sorrendet állítanak, átszerveznek. Egy határidőt arrébb tesznek, egy másikat közelebb húznak. Valamit elmagyaráznak felfelé, valamit lefordítanak lefelé. Néha egyszerűen megoldanak valamit anélkül, hogy bárkinek különösebb szüksége volna tudni róla. A munka elkészül. Az ügyfél megkapja. A csapat valahogy kibírja. A rendszer működik. Persze hogy működik, mert valaki egész nap azon dolgozik, hogy működjön.

A szervezet két nyelve

Chris Argyris és Donald Schön különbséget tett aközött, amit a saját működésünkről vallunk – espoused theory -, és aközött, ami a tényleges viselkedésünket vezérli - theory-in-use. A kettő eltéréséhez nincs szükség képmutatásra. Egy vezető teljesen őszintén hihet a bizalomban és az önállóságban. Aztán jön egy fontos ügyfél, egy rossz negyedév vagy egy döntés, aminek nagyon nem kellene félremennie. És egyszer csak más mondatok hangzanak el: „Nézzünk rá gyakrabban.” „Egyeztessünk előtte.” „Engem is tegyetek rá.” Az empowerment természetesen továbbra is érvényben van. Ezek önmagukban teljesen ésszerű mondatok. A probléma akkor kezdődik, amikor a szervezet egyik nyelven beszél az önállóságról, és egy másikon tanítja meg, meddig tart. A középvezető mindkettőt folyékonyan beszéli.

Így nézve néhány bosszantó vezetői viselkedés is más fényt kap. A középvezető túl sokat eszkalál. Engedélyt kér. Mindenről tudni akar. Belefolyik a részletekbe. Lehet, hogy ilyen ember, de lehet, hogy ezt tanulta. Egyszer önállóan döntött, aztán megkérdezték tőle, miért nem egyeztetett. Legközelebb egyeztetett. Nem kellett hozzá tréning, az informális tanulás néha meglepően hatékony. Ha felelős az eredményért, de nem tudja biztosan, meddig tart a döntési szabadsága, megtanulja megosztani a kockázatot. Feltesz még valakit a levélre. Kér még egy jóváhagyást. Megvár egy meetinget. Ha pedig felfelé kevés kontrollja van, lefelé még mindig lehet. A mikromenedzsment ezért nem mindig személyiségjegy. Néha a bizonytalanság gravitációja: amit fölöttem nem tudok kontrollálni, azt megpróbálom alattam. A felsővezetés pedig azt látja, hogy a középvezetők nem döntenek önállóan, ezért közelebbről követi a döntéseiket. A középvezetők ebből megtanulják, hogy valóban jobb előre egyeztetni. A felsővezetés újabb bizonyítékot kap, és a rendszer sikeresen igazolta saját magát. Kevés ilyen elegáns dolog van a szervezeti életben.

Csakhogy ezen a ponton könnyű átesni a ló másik oldalára. Ha egy vezető nem dönt, annak nem szükségszerűen a rendszer az oka. Lehet, hogy a prioritás valóban világos, a döntési tér is az, ő pedig egyszerűen nem meri vállalni a döntés következményeit. A mikromenedzsment mögött lehet bizonytalanság. De lehet bizalomhiány, rossz beidegződés vagy az a meggyőződés is, hogy egy feladat igazán akkor van jól elvégezve, ha ő maga legalább háromszor belenyúlt. Nem minden rossz vezetői működés rendszerszintű tünet. És talán nem is az a legérdekesebb kérdés, hogy az egyén vagy a rendszer a hibás. A szervezetek sajnos ritkán ennyire udvariasak. Előfordul, hogy mindkettő igaz. A rendszer jutalmaz egy viselkedést, az ember pedig megtanulja. Ettől még marad felelőssége abban, mit kezd vele.

Mit tehet a HR?

És itt jelenik meg valaki, aki mindebből mást lát. Nevezzük támogatónak. Lehet HR-es, HR business partner, szervezetfejlesztő, L&D-s, coach vagy bárki, akinek a munkája része, hogy vezetőket segítsen. Ő rendszerint nem egyetlen vezető történetét hallja. Az egyik azt mondja, nehéz priorizálnia. A másik túl sok döntést visz felfelé. A harmadik nem meri elengedni a részleteket. A negyedik arról panaszkodik, hogy a csapata nem vállal elég felelősséget. Külön-külön ezek fejlesztési igények, együtt viszont már lehetnek mintázat. A támogató feladata talán nem az, hogy eldöntse: „a rendszer a hibás”. Hanem hogy ne döntsön túl gyorsan az ellenkezőjéről sem. Megkülönböztesse, amikor valakinek valóban új vezetői eszközre van szüksége attól, amikor húsz embernek gyanúsan ugyanarra az új vezetői eszközre van szüksége - ez utóbbi esetben talán érdemes felnézni az egyénről, és körülnézni egy kicsit. Innen kétfelé lehet indulni. A vezetők nem delegálnak eléggé? - Delegációs tréning. Nem adnak jó feedbacket? - Feedback workshop. Túl sokat kontrollálnak? - Empowerment program.

A szervezeti élet egyik megnyugtató tulajdonsága, hogy szinte minden problémára létezik egy kétnapos tréning. A súlyosabbakra háromnapos. És néha tényleg ez kell. Máskor viszont érdemes megkérdezni: mi történik ezekkel a vezetőkkel, amikor delegálnak? Amikor önállóan döntenek? Amikor nemet mondanak egy új feladatra, mert van fontosabb? Amikor hibáznak?

Argyris ezt a különbséget single-loop és double-loop learningként írta le. Az egyik esetben az eltérést próbáljuk korrigálni. A másikban azokat a mögöttes feltételezéseket és szabályokat is megvizsgáljuk, amelyek között létrejött. A támogató számára ez nagyon is gyakorlati különbség. Ha minden szervezeti jelenséget túl gyorsan egyéni fejlesztési igénnyé fordít, könnyen segíthet a rendszernek abban, hogy ne kelljen saját magára ránéznie. Olyan ez, mintha egy házban újra és újra kiégne ugyanaz a biztosíték, mi pedig egyre jobb képzést tartanánk a lakóknak a biztosítékcseréről. Egy idő után azért érdemes megnézni a vezetéket is.

Csakhogy a támogató sem a házon kívül áll. Neki is van főnöke, célja, hatásköre. Neki is szüksége van bizalomra és szervezeti legitimációra ahhoz, hogy dolgozni tudjon. Látja a mintázatot. Jelzi. Adatot visz. Megoldási javaslatot készít. Esetleg egy tizenkét slide-os prezentációt, majd - mert kiderül, hogy tíz perc lesz rá - egy három slide-osat. És előfordul, hogy mindezek után a válasz lényegében az: nincs itt mit megoldani. Itt lesz a támogató helyzete igazán érdekes. Mert mit tesz az ember, ha lát valamit, szól róla, de nem hallják meg? 
Albert O. Hirschman voice-nak nevezte azt a reakciót, amikor egy szervezet működésével való elégedetlenségre nem kilépéssel – exittel – válaszolunk, hanem megpróbálunk hatni rá. Szólunk, érvelünk, visszajelzést adunk. De a voice-nak is van határa. Nem minden jelzésből lesz változás. Nem minden rendszer akar abban a pillanatban tanulni, amikor mi szeretnénk. És a támogatónak sincs végtelen befolyása csak azért, mert a munkaköri leírásában szerepel a „business partner” szó. Bár a név kétségkívül ambiciózus. Egy ponton el kell választania egymástól azt, amit még érdemes jeleznie, és azt, amit jelenleg nem tud megváltoztatni.

Csakhogy marad egy harmadik kérdés is. Mit tesz azzal, amit már lát? Mert másnap reggel a középvezető továbbra is ott lesz. továbbra is három sürgős feladata lesz, továbbra is érkeznek egymásnak ellentmondó elvárások, és továbbra is lesz egy csapata, amely figyeli, ő hogyan viselkedik mindebben. A támogató talán itt tud a legtöbbet segíteni. Nem abban, hogy megtanítsa ügyesebben elviselni a rendszert. És nem is abban, hogy hőst csináljon belőle. A szervezeteknek általában nincs szükségük több hősre. Többnyire már az is sokat segítene, ha kevesebb dologhoz volna szükség hősiességre. Hanem abban, hogy különbséget tudjon tenni aközött, amit nem tud megváltoztatni, amit még érdemes jeleznie, és amit ő maga nem akar továbbadni. Ha fentről bizonytalanság érkezik, muszáj-e ugyanazt a bizonytalanságot továbbadnia? Ha őt mikromenedzselik, muszáj-e neki is mikromenedzselnie? Ha az ő döntési tere homályos, tud-e a saját csapatában világosabbat teremteni? Ez nem oldja meg a rendszert. És nem menti fel az egyént sem.

Egyszerre kell észrevenni, hogy milyen működéshez alkalmazkodunk, és vállalni a felelősséget azért, hogyan alkalmazkodunk hozzá. Nincs hozzá programnév, logó, kick-off és hároméves roadmap sem. Kissé gyanús is. De talán nem minden felelősségünk ott kezdődik, ahol elegendő hatalmunk van az egész megváltoztatásához. Néha sokkal kisebb helyen kezdődik. Abban a pillanatban, amikor kapunk egy működési mintát, ránézünk, és mielőtt továbbadnánk, azt mondjuk:

– Ezt azért így nem adom tovább.

Források:

Chris Argyris – Donald A. Schön (1974): Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness. Jossey-Bass.
Chris Argyris (1977): Double Loop Learning in Organizations. Harvard Business Review, 55(5), 115–125.
Albert O. Hirschman (1970): Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States. Harvard University Press.

Gulyás Ágnes

HR fejlesztő, Regionális Business Partner