TÉNYEK, TRENDEK, VÉLEMÉNYEK - Központosítsunk vagy ne központosítsunk?

- Mennyire központosítható a HR tevékenység?

B.M.: A helyi viszonyok figyelembe vétele, úgy mint a szabályozás, a kultúra, a helyi szokások, az emberek mentalitása, a HR területén sokkal nagyobb szerepet kap, mint mondjuk egy IT megoldás vagy bármely egyéb adminisztratív funkció esetében, ezért ez kevésbé standardizálható és központosítható tevékenység.
D.S.: A HR tevékenységnek vannak területei, amelyek nagyon jól központosíthatók, de vannak, amelyeket nem érdemes.
A stratégiai területek, mint például a vezetésfejlesztés, a külső részvétellel megvalósuló oktatás, képzés vagy a tehetséggondozás, amelyek több társaságot érintő témakörök, jól központosíthatóak, és ez jellemző is a multinacionális cégekre. Kevésbé centralizálhatók a HR szolgáltatási funkciói, mint például a béren kívüli juttatások, a szociális terület, a HR adminisztráció, és a helyi vezetéssel való kapcsolattartás.

- Mennyire tendencia a HR tevékenységet regionális szolgáltató vagy üzletviteli központok székhelyeire központosítani?

B.M.: Vannak olyan multinacionális cégek, ahol a központi irányvonalat követik, ez esetben helyileg a megvalósítás, és a kommunikáció nagy feladat. A másik véglet az, hogy a központ felé ugyan tájékoztatási kötelezettség van, de a szélesebben vett irányelveken belül sok mindent helyileg oldanak meg. Számos esetben pedig mátrix-szerű függőség van a központ és a leányvállalatok között.
D.S.: A DDGÁZ Rt.-nél centralizálva van a HR stratégia, az oktatás, a képzés, a fejlesztés, a teljesítményértékelés, a bérstratégia, tervezés és engedélyezés. A DDGÁZ 3 megyére kiterjedő szolgáltató cég, és üzemhelyenként végezzük a humán szolgáltatási tevékenységet. Ilyen a helyi toborzás, a kiválasztás, a cafeteria rendszer működtetése, a munka- és védőruha igényfeltárás és elosztás, a szociális juttatások, a helyi szakszervezetekkel, üzemi tanács képviselőivel való kapcsolattartás.

- Melyik módszer eredményesebb, hatékonyabb?

D. S.: Nem lehet azt mondani, hogy az egyik vagy a másik feltétlenül eredményesebb. Ez függ az adott társaság személyi kapacitásától, attól, hogy a szinergiákat mennyire képes kihasználni. Minden határon túl központosítani nem szabad, egyáltalán nem centralizálni pedig hiba.
B.M.: Akkor eredményes a HR tevékenység, ha a cég egész működésébe, a központilag kialakított politikákba, irányelvekbe és a cégkultúrába szervesen illeszkedik, ugyanakkor a lehető legnagyobb mértékben figyelembe veszi a helyi sajátosságokat.

- A magyar HR szakemberek hogyan állják meg a helyüket itthon és a nagyvilágban?

D.S.: A DDGÁZ privatizációját követően a teljes magyar menedzsmentet megtartották, és ugyanaz a menedzsment regnál ma is, 8-9 évvel a privatizáció után. Sőt, a külföldi tulajdonosunk valamennyi kelet-európai potenciális befektetésének HR szakemberét hozzánk küldte tapasztalatcserére. Az E.ON társaságoknál az összes HR középvezetői pozícióban magyar szakember ül, és az E.ON Hungária humán vezetője is magyar. Ez nem az a terület, ahova a külföldi befektetők jellemzően külföldi szakembereket tennének, mivel ez a szakma sokkal jobban igényli a helyi ismereteket, a kultúra ismeretét és a cégtudást.
B.M.: Az utóbbi 5 év jelentős pozitív változásokat hozott, mert felnőtt egy olyan igazán HR-esnek tekinthető csapat, akik már vezető pozíciót is sikeresen - a külföldi tulajdonosok megelégedésével - be tudnak tölteni. Ez a helyzet 10-15 évvel ezelőtt még nem volt így. Mostanra érett be az a csapat, amelynek van megfelelő tapasztalata, biztos nyelvtudása és üzleti gondolkodásmódja.

- Pontosan melyek a regionális HR vezetői szerephez szükséges kompetenciák?

B.M.: Jó együttműködő, kapcsolatteremtő készséggel kell rendelkeznie, jól kell ismernie a befolyásolási stratégiákat, legyen empatikus, és változatos eszköztárral tudjon fellépni. Nem a közvetlen irányítás a legfontosabb feladata, hanem a szálak összehangolása, ezért elengedhetetlen a rendszerszemlélet.
A minőségi különbség, amire ezen a szinten szükség van, az az üzlethez való hozzáértés. Magyarországon a HR-esek most kezdenek nem csak HR rendszerekben, technikákban, a szűkebb szakmájukban, hanem már üzleti eredményekben, problémákban gondolkodni. A piacgazdaságok a HR vezetőktől megkívánják, hogy ne abban gondolkodjanak, hogy milyen a bérrendszer, hanem abban, hogy mi a cégstratégia és ennek megvalósítását mi támogatja. Aki ezt a váltást meg tudja lépni, csak az lehet igazán sikeres a regionális HR vezetői pozícióban.