Változásmenedzsment: Ne pazarold az energiát az ellenzőkre!

A statisztikák lesújtóak: a nagyszabású vállalati átalakítások 75 százaléka nem éri el a kitűzött célokat. Lucy Adams HR-tanácsadó, a BBC korábbi HR-igazgatója szerint a probléma gyökere az, hogy a legtöbb változásmenedzsment program alapvető emberi pszichológiai folyamatokkal megy szembe. Hester Van Oene-nel, a Wieden+Kennedy reklámügynökség HR-igazgatójával közösen három olyan területet azonosítottak, ahol a HR-nek abba kellene hagynia az erőfeszítések pazarlását.

1. Ne fektessünk túl sok energiát az ellenzőkbe

Adams saját bevallása szerint korábban elkövette azt a hibát, hogy minden erejével a „nemezisét” – egy minden változást ellenző kollégát – próbálta meggyőzni. Behívta minden egyeztetésre, és próbált enyhíteni a változtatási javaslatokon csak hogy elnyerje a tetszését. Eközben a lelkes támogatók kénytelenek voltak csak "külső szemlélőként" várakozni a helyzet kimenetelér. Van Oene szintén a saját kárán tanulta meg, hogy ez tévút.

A modern megközelítés lényege: menjünk oda, ahol az energia van. A korai alkalmazók segítenek finomítani az új módszereket, és látható elkötelezettségükkel természetes nyomást gyakorolnak a szkeptikusokra anélkül, hogy a HR-nek mesterségesen kellene azt generálnia. Adams szerint néha az a leghatékonyabb taktika, ha megmondjuk az ellenzőknek: ez a kezdeményezés nem nekik szól. Ezt általában gyűlölik, mert hozzá vannak szokva, hogy ők a „problémás gyerekek”, akikre minden figyelem irányul.

2. Hagyjuk abba a kötelező tréningprogramok szervezését

Bár logikusnak tűnik, hogy egy változás előtt mindenkit be kell tanítani, a gyakorlatban ez ritkán működik. Adams rámutatott: az emberek a tréningeken tanultak 80 százalékát elfelejtik, mire ténylegesen alkalmazniuk kellene azt. A vezetők nem hónapokkal korábban akarnak tanulni, hanem akkor, amikor a probléma felmerül.

A Wieden+Kennedynél például ahelyett, hogy oktatást tartottak volna a munkaköri leírások frissítéséről, egy praktikus segédletet készítettek a Gemini mesterséges intelligenciához. Ez segített a vezetőknek vázlatokat generálni, amit sokkal szívesebben szerkesztettek át, mint hogy a nulláról kezdjék az írást. Így a tanulás és a feladat elvégzése egybeesett a tényleges szükséglettel.

3. A fentről jövő utasítás nem változásmenedzsment

Ha az emberek úgy érzik, hogy a változást rájuk kényszerítik, automatikusan ellenállás ébred bennük. Adams szerint bármi, ami kényszerítettnek tűnik, reflexszerű elutasítást vált ki, függetlenül a tartalomtól. A megoldás nem a vállalati prioritások feladása, hanem a választási lehetőség beépítése a folyamatba.

• A Wieden+Kennedy például a részlegvezetőkkel közösen tervezte meg az új teljesítményértékelési rendszert.
• A vezetők maguk választhattak sablonokat és ők mutathatták be a programot a saját csapataiknak.
• Mivel volt beleszólásuk a kialakításba, magukénak érezték a folyamatot és lelkesen vágtak bele.

Egy olyan világban, ahol úgy tűnik, a mesterséges intelligencia mindent átvesz, az emberi tényező az egyetlen dolog, ami megmarad nekünk. És ez csodálatos.

A változásmenedzsment sikere tehát nem a folyamatos nyomásgyakorláson, hanem a pszichológiai biztonságon és a munkavállalói autonómia tiszteletben tartásán múlik.

Forrás: Human Resource Executive