HR KPI-ok - 7. Interperszonális Jól-lét mérése és fejlesztése
Milyen tényezőktől függ szociális jól-létünk a vállalati környezetben? Milyen mutatókkal érdemes mérni ezt, és főként hogyan fejleszthetjük ezeket?
[ Cikksorozat, eddig több mint 40.120 megtekintéssel. E cikket eddig 2.084 egyedi látogató olvasta, összesen 4.862 alkalommal. | Megtennéd légy kedves azt a szivességet, hogy megosztod legalább 3 barátoddal, munkatársaddal? ]
Kérdésed van? Foglalj egy kötelezettség nélküli Zoom 30-perces időpontot, céges formában, €108-ért, itt: https://bit.ly/C30m
Tapasztaltunk már olyat, hogy egyik munkatársunk mindig feszültséget kelt a többiek között? Volt már olyan helyzet, melyben azt láttuk, hogy valaki a többiek ellen dolgozik? Láttunk olyat, hogy valaki a többiek háta mödött áskálódik valakiről vagy valakikről? Találkoztunk már olyannal, hogy valaki úgy viselke
dik a munkahelyi közösségben mintha lelkesedne valamiért, miközben az eredmények azt mutatják, hogy pont ellene dolgozik?
A szociális kapcsolatokon állhat vagy bukhat egy vállalat hatékonysága. A felelősségteljesen örömteli vállalati kultúra kialakításának stratégiáját követve lépcsőzetesen építkezve eljutunk a jól-lét kialakításának szintjéig. Itt három irányra kell figyelnünk egyidejűleg, mint mikor átmegyü
nk az úttesten. Balra, jobbra, majd előre. Megbizonyosodunk, hogy fizikailag jó passzban vannak embereink - 'balra tekintünk' -, majd figyelünk arra, hogy mentális és pszichológiai szempontból is ütőképesek legyenek - 'jobbra tekintünk' -, és ezt követően előre nézve elindulunk a szociális és interperszonális kapcsolatok tengerében. Érzékelhető példánkból, hogy milyen jelentős szerepe van a szociális jó-létnek hatékonyságunk és érvényesítő képességünk kibontakoztatásának tekintetében. A vállalat maga, a piacon annak szereplőjeként való részvétel, az ügyfelekkel való kapcsolat mindegyike 'szociális és interperszonális műfaj'.
A szociális jól-lét mérésének és fejlesztésének kulcsa
Leegyszerűsíett mérési kérdésünk: Jól érzed magad emberekkel? Leegyszerűsített fejlesztési tanácsunk: "Menj emberek közé.". E tényezőt több szempontból lehet csavargatni, tekergetni, azonban mindig ugyanoda lyukadunk ki.
Az elemzés legtetején egy összefoglaló átlag-számot látunk, mely a kitöltő általános szociális és interperszonális jól-létét egy számmal jellemzi. Sokszor hasznos egy 
összefoglaló szám, azonban egy ember szociális beállítottságát egy számmal elemezni mégiscsak abszurd. Ez körülbelül így hangzana: "Kérdés: Hogy érzed ma magad?; Válasz: 32". Az ügyvezető szereti sokszor pár számmal jellemezni a vállalat működését, így elképzelhető, hogy igényt tarthat egy mutatóra, mely az embereket hasonlóképp méri. Megtudjuk így adni számára ezt, azonban a lényeg kérdőív elemzésének részletekben rejlik. Nézzük hát, mit tudunk a részletekből kiolvasni?
Kapcsolati mutatók
Magától értetődik, hogy ha a családi kapcsolataink nincsenek rendben, nem tudunk megfelelően teljesíteni a munkahelyen sem. Amennyiben e mutatónk 50 százalék alatti, érdemes ennek hátterét átnéznünk. Hasonlóképp, baráti kapcsolataink is felkavarhatják életünket, vagy stabilabbá tehetik azt. A rokonok, barátok és ismerősök hálójából adódik társasági kapcsolatrendszerünk, melyről azt szokták mondani, hogy azért fontos, mert "manapság nem az számít, hogy milyen ismereteid vannak, hanem hogy kit ismersz?". Azon túl, hogy ismerjük az embereket számít, hogy mennyire vonnak be életükbe, dolgaikba, menyire nyílnak meg felénk, mennyire fogadnak el, mennyire mély a kapcsolatunk velük. Természetesen, eközben nekünk is nyitottnak kell lennünk a kapcsolódásra. E ponton ne csak magánéletünkre gondoljunk, hiszen a vállalati életben való aktív részvételünk során rengeteg kapcsolatunk keletkezik, melyekből barátságook is kialakulnak. A felmérésekből látszik, hogy minél több baráti kapcsolatunk alakul ki, az annál örömtelibbé teszi a munkábajárást. Ehhey persze az kell, hogy pont az adott barátsághoz passzoló-, megfelelő mennyiségű és jellegű kommunikációba elegyedjünk. Ezt persze csak akkor tesszük meg, ha az emberi kapcsolatok értéket jelentenek
számunkra. Példánkban a kérdőívet kitöltő szereti az embereket, azonban nem eleget kommunikál, így azt veszi észre, hogy az emberek nem eléggé vonják be őt saját dolgaikba. A pro-szociális hozzáállás azzal jellemezhető, hogy az ember bemegy egy közösségbe és a részévé válik. Ha nem is magáért, de legalább másokért megteheti ezt. Az életben az idő a legfontosabb kincsünk, így felajánlani az időnket a többieknek a nagylelkűség egyik legnagyszerűbb formája. Adhatunk persze tárgyakat vagy élmények tapasztalására is meginvitálhatjuk őket. A tárgyak megbecsülése pár nap vagy hét alatt eltűnik, az élménye értéke megmarad, azonban ahhoz is az idő tényezőjére van szükségünk. Szerettelinek kell lennünk az emberek irányába, mint egy anyának a gyereke irányába, ha ugyanezt várjuk el tőlük. Empátiával kell lennünk irányukba, amely annyit tesz, hogy megpróbáljuk a lehető legjobban elképzeni azt-, a lehető legtöbb információt begyűjteni arról, hogy milyen helyzetben vannak. Emellett, mivel emberek vagyunk, egyszerűen elkerülhetetlen, hogy ne hibázzunk. A megbocsátás olaja nélkül a rendszer egy rozsdás motorrá válna, mely hamarosan széthullik. Érdemes fenntartani a pozitív flow-t és előremenni egy jól kennt motorral.
Érzelmi tendenciák mérése
A napi életvitelhez pedig nem csak az utólagos megbocsájtás olajára, hanem a megfelelő működtetés figyelmére is szükség van. Amitől függ szociális és interperszonális viselkedésünk, azok leginkább érzelmeink és gondolataink. Mindenki másképp közelíti meg ezt, ezért különbözünk.
Mint ahogy a fizikai és fiziológiai jóllétnek is vannak külső és belső tényezői, úgy - az összes többi HR KPI-hoz hasonlóan - a szociális és inerperszonális éberségnek is van külső és belső szintje. A külső szintje - mondjuk így - a szemmel látható és füllel hallható szociális tendenciákat jelenti (hogyan viselkedünk, hogy an fogunk kezet, testbeszéd, beszéd stílusunk stb), azonban emögött a mélyben, belsőnkben, különböző érzelmek kavalkádai jelennek meg bennünk, melyek meghatározzák 'külső' megnyilvánulásunkat, cselekvéseinket.
Amikor ezen belső, érzelmi szint megértéséhez közeledünk, kulcskérdés, hogy milyen stílusban tesszük ezt. Mint a kérdőívek esetében általában, fontos, hogy mit kérdezünk, hiszen a kérdéseken való gondolkodás már önmagában karakterformáló. Minden kérdés bizonyos irányba tereli az agyat; egyes neuronokat erősít, másokat gyengít. Ezért nem a negatív tulajdonságaira kérdezünk rá munkatársnak, hanem ugyanazok pozitív oldalára. A türelmetlenség helyett a türelemre; a mohóság helyett a lelkesedésre és nyitottságra; a 'csak én vagyok nagyszerű' kizáró büszkeség helyett a befogadóra, a világ iránti szimpátiára; a szomorúság és letörtség helyett a bártorságra és a szabadságérzetre; a stressz, sokk, félelem és szorongás helyett a nyugodt, örömteli hozzáállásra, környezetre; a zavarodott önzés helyett a kiegyensúlyozott jószívűségre és tapintatra; a karakterzavar tendenciája helyett a sokszínű polaritás-karakter képességére.
Mindemellett, az csak az egyik tényező, hogy megjelent egy érzelem (akár jó akár nem). Az még önmagában nem jelent semmit, hiszen az érzelmek jönnek, mennek; egyik pillanatban ez iránt, másik percben az iránt vannak nagy érzelmeink. Ami számít az az, hogy mennyire tanultuk meg azokat nem feltétlenül komolyan venni. Képesek abban a pillanatban az orrunknál fogva magukkal vezetni ahogy megjelentek, vagy inkább mi vagyunk képesek arra, hogy eldöntsük, hogy melyik tetszik nekünk, melyik hasznos, ezért melyiket fogjuk használni. Az egyes érzelmekről és kezelésük módszereiről elég sokat lehet beszélni egy tréning során.
A lényeg az, hogy érdemes megtanulnunk kezelni őket olyan ügyes észrevételekkel, felismerésekkel és gondolatokkal, melyek végső soron a pre-frontális agykérgünket erősítik.
Ennek függvényében mindannyian másképp éljük meg érzelmeinket, vagy másképp viszonyulunk hozzájuk. Van aki nyugodt és békekereső, van ki arra fókuszál, hogy hogyan lehet előremozdítani-, gazdagabbá tenni a dolgokat, van aki szereti elkápráztatni szépségével vagy tudásával a többieket és van aki kiegyensúlyozott, kimozdíthatatlanul stabil személyiség és úgy lehet rá számítani mint egy sziklára.
Az érzelmek bizony szerveinkre is hatással vannak. Ez némileg visszakapcsolódik előző kérdőívünkhöz a fizikai és fiziológiai jól-léthez, mivel azonban kontextusában ide tartozik, itt teszünk róla említést. Ismerünk pár hasonló kifejezést, mint 'rosszmájúan féltékeny' (máj), 'aggódik és a gyorában érzi a pillangókat' (gyomor), 'kimondhatatlanul szomorú' (tüdő), 'oda a vese de itt a szaga' (vese), 'nyitott szív-ember' (szív), 'vér vízzé nem válik' (szívburok, víz/vérszabályzás/vérnyomás). A fenntebbi grafikont úgy kell értelmeznünk, hogy az 50 százalék feletti számok esetén a kapcsolódó érzelmeink hozzájárulnak szerveink egészségéhez, az 50 százalék alattiak pedig kifejezetten nem. Egy idegeskedő, haragos ember tönkreteszi a szívét, szívburkát és veséjét.
Fontos ezért, hogy elkerüljük egyrészt a testi és mentális zavart okozó fura/ rosz érzelmeket amennyire lehet; pontosabban, hogy megtanuljuk éberség intelligenciánkkal (AQ) felismerni őket, félretenni párat közülük ha nem hasznosak, vagy átalakítani őket örömteli látásmóddal. Ezáltal elkerülhetjük, hogy vérszívó vámpírként a vérünket fogyasszák, elvegyék minden energiánkat. Helyette, felszabadítjuk magunkat éberségünkkel.
Ez által fenntarthatóvá tudjuk tenni az elkötelezettség és aktív részvétel által keltett fordulatszámot anélkül, hogy megtörne minket érzelmileg. A kimerültség elkerülése érdekében a 'belső' érzelmi szinten túl a 'külső' módszereket is alkalmazhatjuk.
Munkahely-otthon egyensúly mérése
Önmegítélésünk a munkahely-otthon-egyensúlyt tekintve nem mindig pontos, azonban a visszajelzés azért fontos, hogy korrigálhassuk a néha nem-pontos elképzeléseinket.
Különböző időszakokat élhetünk meg életünkben, mely során néha a munkánkra szánt idő fontosabb, néha pedig a magánéletünkre szánt idő. A legtöbbünk számára az okoz kihívást, hogy le tudjuk tenni a munkát. Legtöbbünk energetizálódik, felvillanyozódik munkája által. Amennyiben nem leszünk energiával telibbek a munkavégzés közben, akkor az valószínű nem a számunkra megfelelő munkakör. Emellett persze az alkalmazottainknak és nekünk is meg kell oldanunk dolgokat időszakosan - akár munkaidő közben -, így szükséges, hogy lehetőséget, szabadságot kapjunk/biztosítsunk erre.
Amennyiben egy olyan KÉK értékrendi típusú vállalatnál dolgozunk, mely csak a munkahelyi rendszer működését tartja szem előtt, ott a módi az, hogy a vezető pontosan érkezik a munkaidő kezdetekor és pontosan elhagyzója azt a munkaidő végén, mivel ez a szabály. A munkát leteszi, és a munka a munkahelyen marad, nem viszi haza azt. Gyáraknál jellemző ez. Ha egy ilyen ember kezébe ez rakéta-kilövős kvarcjátékot adunk, minden másodbercben ütemre lő egyet.
Azon munkahelyeknél, melynél az egyén kiemelkedésére lehetőség van, az egoizmus, a pénzügyi motiváció és előre-törés vágya versenyszellemmel ruházza fel az embereket. Ilyen korai-, vagy úgymond még nem érett-, vagy sötét-NARANCS cégeknél a vezető általában elsőként elsőként ér be és ő is távozik utolsóként. Azt mutatja Kék vezetőinek, hogy ő sokat dolgozik. Úgy gondolkodik, hogy munkának az időben mért mennyisége számít. A teljesítmény szenvegélye néha elragadja e munkatársat; inspirálttá válik munkájában. Ennek a vállalat örülhet, hiszen nagy mértékben hozzájárul a bevétel növekedéshez, azonban érdemes az utánpótlását időben előkészíteni, hiszen pár éven belül kiéghet. Ha egy ilyen ember kezébe ez rakéta-kilövős kvarcjátékot adunk, benyomja a tűz gombot és úgy tartja a játék végéig.
Ehhez képest egy világos-NARANCS vállalatnál ahol a bölcs stratégia, a hatékonyság, az eredmény számít - nem pedig az, hogy az ember mennyi ideig tartja nemes hátsóját párnázott irodai bőrszékében -, ott szabadabb a veztő, bármit és bármennyi ideig tehet. A munkát akár haza is viheti. A lényeg a lényeg: mit ért el, mit valósított meg. Lehet, hogy egész nap kávézott egy partnerrel, azonban meglehet, hogy az a partner másnap jelentős mennyiségű terméket rendel. Lehet, hogy napközben elintézte a gázszámláját, de este, mikor kezébe veszi gépét egy olyan ötlete támad, mellyel jelentős bevételre tesz szert a vállalata. Ha egy ilyen ember kezébe ez rakéta-kilövős kvarcjátékot adunk, néha lő egyet, de azzal célba talál és megnyeri a játékot.
A sötét és a világos NARANCS cégek közötti különbség hasonlít az angol effectiveness (eredményesség) és az efficiency (hatékonyság) kifejezések különbségére. Az általános értelemben vett eredményességi elvárásokon túl túl a hatékonyság kevesebb energia és erőforrás alkalmazásával nagyobb eredményt hozhat. Az elkötelezettség és aktív részvétel NARANCS értékrendű hozzáállásának nem elég az eredményességre összpontosítania; a hatékonysághoz kell eljutnia.
Melyik közelít a ZÖLD jól-léti szinthez, melyben a munka-otthon egyensúlyt egyensúlyozzuk most? Természetesen a világos-Narancs hatékonysága az, mely egy könnyed átmenetet teremt a vak munka és a munka-otthon egyensúly között.
Egy másik megközelítésből mondhatjuk az is, hogy ahhoz, hogy munka-otthon egyensúlyról beszéljünk, a vezetőnek előbb az eredményesség-szemléletről a hatékony eredményesség szemléletére kell áttérnie. Ekkor a munkát bármikor képes letenni - még akkor is, mikor a pandémia otthonról dolgozós időszakában házimunkára kéri párja -, hiszen tudja, hogy hatékonyan behozza a kiesett időt bármikor.
Milyen emberek vagyunk és milyenekké váljunk?
Carl Gustav Jung több mint 25 éves pszichológiai praxisa során rájött, hogy az őt megkereső embereket jellemzően 12 csoportba lehet osztani viselkedési-, szociális- és mentális tendenciáik alapján. Mindannyiunkban megtalálható a 12 típus-jellemző mindegyike, kisebb nagyobb mértékben; ami számít, hogy életünk ezen szakaszában (ez esetben a munkánkban) épp melyiket alkalmazzuk. A jellemző személyiség-karakterünk, archetípusunk kiszámíthatóvá teszi viselkedésünket egy munkahelyi környezetben.
A szerető típus szereti elkápráztatni az embereket; a gondozó odaadja utolsó falatát is a rászorulóknak; az ártatlan egy kis galambot játszik; az árva egy sebzett galambot; a király uralkodik és megmondja mit kell tenni; a bölcs néha hallgat, de mindenkinél jobban tudja a dolgokat; a mágus varázsol és átalakít, elképzelhetetlen dolgokat képes produkálni; az alkotóra mindig számíthatunk egy ötletbörzén; a harcos ki mer menni önállóan bekopogni a házakhoz porszívót értékesíteni, de meg is mondja h avalami nem tetszik neki; a kereső kalandot keres; a pusztító azt keresi, hogy hol harcolhat a nem tiszta dolgok ellen; az örömteli élvezi az életet és bármit amivel találkozik.
Bár itt nem térünk ki rá bővebben, ezen archetípusok összekapcsolódnak különböző gyerekkori tapasztalásokkal és fejlődési traumákkal. Ezen traumák oldását mindenki önállóan elvégezheti olyan relatív egyszerű - bár agytudományos és pszichológiai kutatások eredményeit örtöző - pár perces módszerekkel, melyeket a tréningek során említésre kerülnek. Ezek az ember viselkedését több szempontból felszabadítják, leemelik a 'nagy zsákot' vállukról.
Általános célként említhető, hogy az örömteli és a bölcs archetípus az, mely jellemzően a legkevesebb traumával rendelkezik, így érdemes e két személyiség-jellemző kiteljesítése felé tartanunk. Nem véletlen, hogy a HR KPI-ok mérésének és fejlesztésének stratégiájában az örömteli látásmódot és az éberség intelligenciát (AQ) mérjük és fejlesztjük, felelősségteljes örömteliséggé kovácsolva össze e kettőt.
A fenntebbi személyiség-típus leírásból valószínű, hogy ráismertünk már pár munkatársunkra. A példánkban szereplő vezető egy jellemzően bölcs típus. Érdemes a bölcs típus melletti király és mágus jellemzőt megerősítenie azzal, hogy nem csak tud dolgokat, hanem tesz, meghatároz, átalakít.
Az örömteli jellemzője is jelentős, azonban ide nem olyan könnyű eljutnia a keresőtől a pusztítón át, hiszen a pusztító jellemzője nagyon alacsony. Mindenesetre, vezetőként rá kell vennie magát, hogy konkrétan, kritikusan kifejezze azt ami nem megfelelő a munkatársai munkájában és így mindenki élete felszabadultabbá válhat. A gondozó jellemzője erős, tehát szeret az emberekkel törődni, így nem lesz nehéz megerősítenie a szerető archetípust, mellyel megmutatja nagy szívét a világnak, elkápráztatva azt. Általános örömtelisége kibontakoztatásához így transzparens-, tükörszerű kommunikációt érdemes alkalmaznia és nem kell nagylelkűségét véka alá rejtenie. Nyugodtan tudják meg az emberek, hogy mennyi mindent tesz értük.
A szociális jól-lét pár tényezőjének mérésébe kaptunk pár szemelvény-szerű bepillantást e cikkben. A mérés önmagában csak arra jó, hogy 'felkavarja a vizet'. A mérés fejlesztés nélkül mit sem ér. Válasszunk hát olyan szakértőket, kik az említett területeket fel is tudják mérni és fejleszteni is tudják.
vége
Kérdésed van? Foglalj egy díjmentes-, kötelezettség nélküli Zoom 30-perces időpontot itt: https://t.ly/Mxule
A következő cikkről...
Jól-lét teremtő munkánk persze ezzel nem áll meg, hiszen elérkeztünk a jól-létünk kulcsához a mentális és pszichológiai jól-léthez. Egy jó tudatállapot meghatározza az ember kapcsolati világát és fizikai jól-létét is. Következő cikkünkben arról esik szó, hogy hogyan lehet mérni és fejleszteni ezt. Mitől látjuk örömtelibbnek a világot, a munkahelyet?
vége
Kérdésed van? Foglalj egy kötelezettség nélküli Zoom 30-perces időpontot, céges formában, €108-ért, itt: https://bit.ly/C30m
Fodor-Josephson Szilárd
//ui. Kérd bátran a HAPPINESS Consulting segítségét a felmérésben, elemzésben, fejlesztésben!
Írj bátran seal [at] happiness-consulting.com
Kapcsolás: LinkedIn Seal Josephson | LinkedIn Happiness Consulting
Weblap: www.happiness-consulting.com
Egyéb: Feliratkozom a Levlistádra! | HC HU Facebook
HR KPI-ok Sorozat további cikkei:
1. Mérési és Fejlesztési Stratégia - Felelősségteljes Örörömteliség
2. Értékrendek
3. Megelégedettség (Dolgozói Elégedettség)
4. Komplexitás Kezelése Rendszerszemlélettel
5. Elkötelezettség és Aktív Részvétel
6. Fizikai és Fiziológiai Jól-lét
> JELEN CIKK: 7. Szociális és Interperszonális Jól-lét
8. Mentális és Pszichológiai Jól-lét
9. Örömteliség
10. Örömteli Látásmód (2-9.cikk egyesítése)
11. Éberség Intelligencia (AQ)
12. Felelősségteljes Örömteliség
A CANON-hoz vezetett a főiskolákból kilépve 2000-ben az első munkám, ahol az ügyvezető feladatainak úgy 40%-át vettem át – elmondása szerint –, azonban az igazi széles-pályás-, nagy volumenű kihívással – forgalom, büdzsé, nemzetközi felelősség tekintetében – következő munkahelyemen a SAMSUNG egyik vezetőjeként és board tagjaként találkoztam. Erről a kvázi militáris jellegű szervezetről azt szokták mondani a vezetői tanácsadók, hogy ha itt megállod a helyed, akkor mindenhol. Ez így is történt. Azonban... egy ilyen vállalatnál, mondhatjuk, hogy a fura érzelmek sora, a mohóság, kapzsiság, féltékenység, büszkeség, a harag és az agresszió eléggé zavarodott egyvelege tud megjelenni. Tele van furmányos vállalati politikával, hadakozással, erőszakos terv-teljesítési kényszerrel, és rendkívüli stresszel, feszültséggel. A B-komplex és a Sedatif PC ilyenkor nagyon fogy. Történt egyszer, 2008 nyarán egy szép napon, miután a magas ablakfalú tárgyalóban némi kommunikációs erő-ráfordításával pár ellenlábas gondolatot hamuvá kellett aprítanom, pihenésképp bementem a kis konyhába, hogy magamhoz vegyek az automatából egy jó ízes, krémes, illatos kapuccsínót. Emlékszem a forró barna kis műanyag pohárra a kezemben, mikor sétálni kezdtem vissza a kék filcszőnyegen a nyüzsgő nyitott idoratérben levő asztalomhoz. Ekkor, a felhős égből kipattanó villámcsapásként merült fel bennem egy életbeváltó kérdés. „Erről szól az élet? Ennyi? Azért hadakozunk itt mi, daráljuk és zúzzuk egymást, ahelyett hogy jó irányba segítenénk, hogy elérjünk olyan irreális target-számot melyet álomszerű ideaként festettek fel belülről a homlok-lebenyünkre? Tesszük ezt egyszerűen azért, hogy végül az anyavállalatnál-, valahol egy millió kilométerre tőlünk valakinek jó legyen? Eközben mi pedig mindannyian akik ebben a játszmában önként és dalolva részt veszünk tönkretesszük az egészségünket és egymás életét?” Ekkor jöttem rá, hogy a orromnál fogva vezettek. Elhitették velem, hogy azért kell éljek, hogy éjt nappallá téve dolgozzak, ahelyett, hogy azért dolgoztam volna, hogy éljek. Eldöntöttem, hogy mostantól az eddigieket egy teljesen ellenkező irányú vektorral egyenlítem ki. Éberen figyelek arra, hogy nem csak magam, hanem mások életét is örömtelibb tendenciákhoz segítsem. Onnantól kezdve nem voltam hajlandó még a nagyfőnök kérésére sem belemenni olyan vállalat-politika játszmákba melyek nem lettek volna win-win-ek mindenki számára. „Bocs, XY, ezt nem tehetem.” - mondtam. Nem telt bele pár hónap, és a következő munkámban az NBC UNIVERSAL magyarországi vezetőjeként jóval több terem nyílt a döntésekben, és emellett jóval több szabadidő is rendelkezésre állt. Ezt saját képzésemre fordítottam. Még egy egyetem, kvantkumanisztika; tiszteletbeli PhD; és elkezdtem felépíteni a HAPPINESS CONSULTING-ot. Összetrombitáltam hasonló nézetű társaimat az üzleti életből, akiknek egyrészt jelentős multi-pozíciókkal bírtak, valamint felhívtam sikeres magyar vállalkozó barátaimat is. Meghívtam őket a Babar étterembe. Leültünk a nagy hosszú barna asztalhoz, melynek végére egy jó nagy LCD TV-t tettem, és bemutattam nekik egy prezentációt: „Hogyan tegyük örömtelibbé a vállalati életet, az üzleti felelősségteljesség megőrzése mellett”. E csapat szűrődött, nemzetközivé vált, míg végül a magyar, német, svéd, dán MBA-ket és PhD-ket magába foglaló szakértői csapat létrehozta a piacon egyedülálló vezetői és vállalati kultúra fejlesztő képzését, a Felelősségteljes Örömteliség Tréninget. Magam is másfél évet Németországban töltöttem leginkább e munka koordinálása és további önfejleszés érdekében. Na, ekkor sújtott belém ismét a villám, egy következő fordulópont érkezett. Mivel előzetesen leszerződtem egy amerikai kiadóval arra, hogy kiadják a tudásbázisunkat egy könyv formájában, és már folytak a szerkesztői munkálatok, mindemellett megkértem egy bajor pszichiátriai klinikai központban dolgozó orvos-pszichiáter kedves ismerősömet – ki amúgy rengeteg kiégett ügyvezetőt rehabilitált –, hogy véleményezze a kéziratot. Véleménye csontig hatoló volt. A hölgy kifejezte nagyon kedvesen, hogy ez egy tényleg nagyszerű összeállítás és Michelin séf-ekhez méltó recept a vezetés és a vállalati élet pozitív irányú megreformálásához, azonban nem érzi még benne meg az az igazi kunszt ami még sehol sem található meg. Egy olyan kulcs-tényezőt, amire még soha senki sem figyelt fel, egy olyan egyedülálló ízt, mely mindent-, minden elképzelést és gondolatot meghalad. Félretettem hát a kéziratot, húztam egy vonalat és elkezdtem teljesen átírni, új fókuszba helyezni a könyv mondanivalóját. Az anyagból, kiemeltem a vezetői és vállalati fejlesztés rendszerszemléletének esszenciáját, lényegét és azt tettem a könyv zászlóshajó mondanivalójává. A szakértői intuíció az, mely bármely eddigi vagy új módszeren átvág; még a felelősségteljes örömteliség fejlesztésének csontig-hatoló módszerén is túlmutat, meghaladva azt. Ez, a vállalati környezetben trénelhető vezetői képességek Mount Everest-je, Csomolungmája. A sokak véleménye szerint frappáns „Tüzelj Csípőből – Szakértői Intuíció A Döntéshozásban” könyv cím megtalálását követően először cikkek formájában publikálom a könyvet, mely folyamatos visszajelzéseket és csiszolást tesz lehetővé. Ezt követően küldetem csak majd nyomdába. Egy ilyen világmegváltásra alkalmas téma terjedéséhez két dologra van szükség. A legfontosabb a hallgatók/ olvasók érdeklődése és a tartalmak megosztása, másodsorban ezt támogatja egy nemzetközi hírháló ügynökség saját munkájával. Amint a könyv üzenete eljut több millió emberhez, az áttételesen akár többszáz millió ember életére is pozitívan kihathat. A milliárd dolláros élet-megváltó üzenet, a könyv lényege pedig a következő: „A világunkban, kívül és belül minden tér-jelleggel bír. Éberen tartsuk tudatunkban folyamatosan a tér szemléletét és az természetszerűleg mindent könnyebbé, félelemnélkülibbé, örömtelibbé és intuitívabbá varázsol.” Próbáljuk ki, teszteljük mi magunk, alkalmazzuk, majd terjesszük együtt a jó hírt! Amennyiben megosztod e bejegyzést, vendégem vagy egy teára. 06203615258 Jelezz bátran, csak ritkán harapok! Fodor-Josephson Szilárd, Happiness Consulting
