HR KPI-ok - 1. HR KPI-ok mérésének és fejlesztésének stratégiája
Melyek a humán kulcstényezők, KPI-ok, melyek meghatározzák a humán-, és ezáltal a vállalati hatékonyságot, teljesítményt és a belső jól-létet? Hogyan mérjük és főképp, hogyan fejlesszük őket?
[ Cikksorozat, eddig több mint 40.140 megtekintéssel. E cikket eddig 3.455 egyedi látogató olvasta, összesen 7.369 alkalommal. | Megtennéd légy kedves azt a szivességet, hogy megosztod legalább 3 barátoddal, munkatársaddal? ]
Kérdésed van? Foglalj egy kötelezettség nélküli Zoom 30-perces időpontot, céges formában, €108-ért, itt: https://bit.ly/C30m
Mindannyian szeretünk a dolgok mélyére tekinteni a munkánkat érintő adattömeggel kapcsolatban, leegyszerűsítve azt, kinyerve lényegét, esszenciáját. Még izgalmasabb, mikor a szervezetünk, a munkahelyi részlegek, vagy épp munkatársaink 'lényegiségébe' nyerünk bepillantást.
Mint mondják, bármit is teszünk, az számít, hogy milyen motivációval tesszük azt. Ezért, mielőtt mérünk és fejlesztjük a HR kulcs teljesítmény-mutatókat (Key Performance Indicator, KPI), érdemes tisztáznunk magunkban azt, hogy miért-, milyen szándékkal tesszük ezt. Sok esetben vezetőnk kéri tőlünk, hogy bemutassuk munkánk eredményét számok formájában, máskor pedig mi magunk vagyunk izgalomban attól, hogy aktuális és teljes képet kapjunk a vállalatunkon belül levő humán tényezőkről. Hasznos lehet számunkra ez a képzés-fejlesztési tervünk kidolgozásában, azonban azon vállalatoknál ahol felismerték a humán tényező fontosságát - mely alapjaiban határozza meg a vállalati teljesítményt, hatékonyságot, kultúrát -, a javadalmazási/ rewarding rendszer része a HR KPI-okban való fejlődés mértéke.
Ez emberi kvaitások fejlesztése az, mely nagy mértékű vállalati teljesítmény-növekedést eredményezhet
Alap-tényezőként leszögezhetjük, hogy kétfajta képességgel rendelkezhet a munkatárs. Egyrész szakmai tudással (hard skill) másrészt emberi kvalitásokkal, képességekkel (soft skills). A nagyvállalati szférában minden egyes cseppnyi versenyelőny számít, így kifejezetten figyelünk úgy a hard mint a soft skill mérésére és fejlesztésére. A termelési és szolgáltatási modellek fejlődésével kiderült, hogy napjainkban a rendszereket, IT megoldásokat, folyamatokat már nem lehet nagyon nagy mértékben fejleszteni, így nem érhető el velük nagy mértékű fejlődés. Az Emberi Minőség Mozgalom (Human Quality Movement) az, mely egy jelentős előrelépést tud hozni a vállalati teljesítményben. Ezért alkalmazzák ennek egyes elemeit a vezető multinacionális cégek.
Miért érdemes úttörőnek lenni a humán tényezők mérésében és fejlesztésében?
Kifejezetten kerülni szeretnénk a "magányos farkas" szerepét, mely a piaci átlaghoz képest kevésbé hajlandó mérni és fejleszteni. Beilleszkedett cégek azok, kik a piacon általános mértékben mérnek és fejlesztenek. Ezzel nem tesznek szert versenyelőnnyel, hiszen megegyező tudás és képesség-halmazt halmoznak fel, mint versenytársaik. Akik a kreativitás, aktív részvétel, munkakedv, munkahelyi jól-lét területén a piaci átlaghoz képest nagyobb hajlandósággal fejlesztik rendszerüket, vezetőiket és munkatársaikat, jobban teljesítenek minden pénzügyi mutatójukat tekintve - hozunk konkrét példákat a továbbiakban, a kapcsolódó cikkekben-.
Milyen HR KPI-okat mérjünk és fejlesszünk?
A vállalati lét és a munkahelyi tapasztalat széles skálája létezik a piacon, a kényszerű, szigorú, agyon-szabályozott, szenvedéssel és stresszel teli munkaköri kötelezettségtől kezdve a felszabadult, szabad, motivált, egészségesen fenntartható, jól-léttel teli, jókedélyű, örömteli munkahelyekig.
Ahhoz, hogy ez utóbbit képesek legyünk megvalósítani, integratív szemlélettel kell figyelembe vennünk a legfontosabb ható-tényezőket. Melyek ezek? Ha megkérünk egy intelligens ügyvezetőt arra, hogy foglalja össze egy mondatban, hogy mi az amit tesz, azt válaszolja, hogy először is felismeri a tendenciákat (hogy mi az ami nem halad jó irányba, vagy hogy merre kellene haladni), másrészről pedig ahhoz segíti vezetőit, hogy jobb (folyékonyabb, hatékonyabb, profitábilisabb, hosszú távon fenntarthatóbb) irányba tereljék embereiket. E két tényezőből adódnak HR KPI-aink is.
Az első tényezőt szakmailag éberség intelligenciának (AQ) nevezzük - mert ennek képessége teszi lehetővé az aktualitások felismerését -, a másodikat örömteli látásmódnak - mert ez képes arra, hogy követhető motivációt adva aktivizálja a helyes irányba az embereket -. Előbb tekintsük át az örömteli látásmód elérésének, kibontakoztatásának szintjeit.
Melyek az örömteli látásmód KPI-ának szintjei?
HR KPI I. - Értékrend
Elsőként, fontos számunkra, hogy a munkatárs milyen mentalitással és értékrenddel érkezik a munkahelyre. Mit jelent számára az, hogy feladat, munka, kérés, másokkal való jó kapcsolat. Mindezt gyerekkorunktól kezdve alakítottuk ki magunkban és meghatározza személyiségünket. Egy lusta, felelőtlen munkatárs nem jön ki egy olyan vezetővel, ki dinamikus, aktív és lelkes; és fordítva. Fontos ezért, hogy megfelelő legyen a beosztott-vezető illeszkedés, valamint a részleg és az új munkatárs illeszkedése. Mindannyiunk értékrendje fejlődik, folymatosan alakul; a cél, hogy az azonos gondolkodásmóddal rendelkezők kerüljenek egymás közelébe, hiszen ők tudnak hatékonyan és jól együtt dolgozni.
Érdemes a kiválasztás közben már mérnünk ezt. Akinek szabályokra és konkrét vezetésre van szüksége, nem érzi jól magát egy olyan környezetben ahol a munkatársakra van bízva, hogy maguk alakítsák ki a szabályokat, csak hatékonyak legyenek. Amennyiben a meglévő munkatársakat tekintjük, úgy az értékrend felmérés egyrészt jobb rálátást tud adni a csapatok működésére, másrészt előremutató eszközként szolgál a HR-es számára a soft skills fejlesztések tervezésében.
HR KPI II. - Megelégedettség (dolgozói elégedettség)
A dolgozói elégedettség a munkatárs munkakörülményei, munkaeszközei és javadalmazásával kapcsolatos mutató. Annak oka, hogy megelégedettséget mérünk és fejlesztünk az az, hogy azt szeretnénk, hogy a munkatársak legyenek megelégedve a lehetséges munkakörülményekel és fizetéssel. Nem azt kérdezzük, hogy "elégedett vagy?" (igen/nem), hanem, hogy "mennyire vagy megelégedve?". Persze a megelégedettségnek is - mint a többi e cikkben tárgyal fő domain-nek is - több tucat összetevője (sub-domain-je) van. Minden itt tárgyalt szint kérdőívében általában 50-250 kérdésbe telik míg a különböző sub-domain-eket megvizsgáljuk, majd a fő domain eredményeképp egyesítjük őket.
HR KPI III. - Komplexitás Kezelése Rendszerszemlélettel
Miután megtaláltuk a megfelelő új munkatársat, ki illik a csapat egészéhez és passzol a főnökével, munkába helyezzük. Megismertetjük vele a szervezet szabályait, szokásai, és átveszi a feladatköreit. Szükséges, hogy rendelkezzen tapaszatalattal egy vállalat működésével kapcsolatban. Szükséges átlátni a folyamatok kapcsolódását, és látnia, hogy kihez miért fordulhat. A rendszer-szemlélet mindezen túl olyan kulcs-tapasztalatokat jelent, melyeket betartva bármely szervezetben kiválóan tud navigálni a munkatárs. Számtalan tényezőt mérhetünk e szinten, melyeket részletesen tárgyalunk a következő cikkekben.
HR KPI IV. - Elkötelezettség és aktív részvétel
Mikor az értékrendek illeszkednek, a munkatárs ismeri a vállalati rendszer működését és megelégedett, megfelelően elvégzi a dolgát. Követi a szabályokat, de annál többet nem tesz. Akkor beszélünk elkötelezettségről, mikor sikerül a munkatársat az irányba ösztönözni, hogy több energiát fektessen munkájába, mint amennyit tőle elvárnak. Hozzon új ötleteket, legyen kreatív és kezdeményező, munkaideje nagy százalékát töltse effektív munkával. Az elkötelezettség nem lekötelezettséget, hanem aktivitást jelent, mely a kutatások szerint növelheti az operációs bevételt akár 30 százalékkal is.
HR KPI V.-VI.-VII. - Jól-lét, egészséges fenntarthatóság
Miután aktívvá sikerült tennünk munkatársainkat megtalálva az őket motiváló tényezőket, vigyáznunk kell rá, hogy nehogy kiégjenek. Ehhez érdemes bevezetnünk jól-léti elemeket munkamenetükbe, mely fenntarthatóvá teszi aktivitásukat. Tehetjük ezt fizikai-, szociális-, és mentális szintű felmérésekkel. A fizikai és fiziológiai jól-lét (V.) felmérés az egészségünkkel és az azzal kapcsolatban kialakított szokásainkról szól; a szociális és interperszonális jól-lét (VI.) felmérés a társaságban és a csapatban való működésünket elemzi; a mentális és pszichológiai szintű jól-lét (VII.) felmérése segít abban, hogy felmérjük azon kulcs-tényezőket, melyek gondolkodásunk tendenciáit érintik. Nem elég, hogy egészségesek vagyunk, érdemes jó társaságnak is lenni, melyhez szükséges az, hogy pozitívan gondolkodjunk.
HR KPI VIII. - Örömteliség
Amennyiben kialakítottuk a ház alapját, felépítettük a falakat, szinte természetes módon jelenik meg az örömteliség háztetője, mely örömteli vállalati kultúrát eredményez. Az örömteliség tendenciáinak mutatói mérhetők és fejleszthetők, csakúgy mint az előzőekben említett mutatók.
HR KPI IX. - Örömteli látásmód (Happy Mindset)
Amint sikerült eljuttatnunk vállalatunkat az örömteli vállalati kultúra szintjéig azt vesszük észre, hogy a daru kabinjából sokkal jobban rálátunk a teljes építkezésre, mint az épülő ház különböző szintjeiről letekintve. Egyesítjük hát az előző mutatókat egy mindent átfogó mutatóvá, mely a sas látószögéből látja és kezeli a felépítő tényezőket. Az örömteli látásmód az a képesség, mellyel egy vezető a jó irányba tudja terelni embereit és a folymatokat. Emellett, mint említettük, fontos számára, hogy röntgen-szemmel minden tényezőt fel tudjon ismerni. Ehhez szükséges az éberség intelligencia mérése. Fontos ezért, hogy már a felmérés-sor elején e daru-látásmódból fogalmazzuk meg a kérdéseket, hiszen amit kérdezünk, azon gondolkodnak az emberek, azon neuronokat aktiválják. Ha azt kérdezzük, hogy "mennyire vagy stresszben munkahelyeden?" vagy "mennyire vagy örömteli munkahelyeden?" más hatása van. Ha az eber a negatív oldalra kérdez rá, akkor azt erősíti; amennyiben a pozitív oldalra kérdez rá, úgy azt. Ismerjük a mondást: "legyen kedves NE gondoljon egy rózsaszan elefántra". Persze, hogy az jár majd az eszünkben. Nem mindegy számunkra, hogy mi jár munkatársaink eszében. Ezt a kérdéssorunkal is már a jó irányba tudjuk terelni.
HR KPI X. - Éberség intelligencia (AQ, Awareness Intelligence Quotient)
Az éberség intelligencia lehetővé teszi, hogy a vezető úgy magában, mint másokban felimerje a változást. Belső szintje a testében, érzelmeiben és gondolataiban megjelenő tendenciák feliserésében segít; külső éberség intelligenciája a világ micro és macro folyamatainak, emberei szociális és mentális tendenciáinak felismerését szolgálja. A kettő közötti hídként megtanulja belső motivációit megfelelő módon tárni a világ elé, és ezzel egyidejűleg a környezetében tapasztalt benyomásokat megfelelően-, a helyükön kezelni, a megfelelő dobozba raktározni. Érdemes ezért mérni és fejleszteni az éberség intelligenciát is.
HR KPI XI. - Felelőssételjes örömteliség (Responsible Happiness)
Amint a vezető ezen két meghatározó képessége felmérésre került, felmerülhet bennünk az az integratív igény, hogy Nagy Péter Úr képeségeit egy számmal le tudjuk írni.
Felmerül persze a bizalmasság tényezője, így érdemes a felmérések során a résztevőknek megadni a lehetőséget, hogy álnéven tölthessék ki azt, majd tegyük lehetővé, hogy a kinyomtatott felmérési eredményeket, grafikonokat tartalmazó lap-kötegből bizalmasan kiválaszthassák saját - álnevük szerinti - eredményüket. A vezetésnek csak összesített eredményeket adjunk egy részleg működéséről.
Az örömteli látásmódot és az éberség intelligenciát így egyszerűsítjük és összefogjuk a felelősségteljes örömteliség mutatójában.
Ez lehetővé teszi, hogy egyetlen számmal le tudjuk írni a vállalat humán tényezőinek állapotát.
Amikor a vezető bevezeti ezt, mint a vállalat egyik meghatározó KPI-jának mérését és nyomonkövetését, valamint erőforrásokat szán a fejlesztésükre, azt tapasztalja, hogy a vállalat a hatékonysága csúcsára hág.
A humán stratégák szerepe így meghatározóvá válik, hiszen napjainkban már csak az Emberi Minőség Mozgalom képes igazán pluszt adni a vállalati fejlődéshez.
A mérések és fejlesztések időszaka után egy ponton emellett eljut oda a vállalati kultúra, hogy számok nélkül is merni fogja alkalmazni szakmai intuícióját döntései során, hiszen tapasztalata és képességei lehetővé teszik ezt.
vége
Kérdésed van? Foglalj egy kötelezettség nélküli Zoom 30-perces időpontot, céges formában 108€-ért itt: https://t.ly/Mxule
A következő cikkről...
Hogyan lássunk munkának? Hol kezdjük mérési és fejlesztési tevékenységünket? Az első mindig az az ember. A vállalati folyamatokat az ember hozza létre, így a legfontosabb, hogy milyen embereket veszünk fel a vállalathoz. Ha már bennt vannak, hogyan inspirálhatjuk őket örömteli látásmóduk kialakítására, fejlesztésére? Ennek kulcsát a következő cikkben találjuk.
vége
Kérdésed van? Foglalj egy kötelezettség nélküli Zoom 30-perces időpontot, céges formában, €108-ért, itt: https://bit.ly/C30m
Fodor-Josephson Szilárd
//ui. Kérd bátran a HAPPINESS Consulting segítségét a felmérésben, elemzésben, fejlesztésben!
Írj bátran seal [at] happiness-consulting.com
Kapcsolás: LinkedIn Seal Josephson | LinkedIn Happiness Consulting
Weblap: www.happiness-consulting.com
Egyéb: Feliratkozom a Levlistádra! | HC HU Facebook
HR KPI-ok Sorozat további cikkei:
> JELEN CIKK: 1. Mérési és Fejlesztési Stratégia - Felelősségteljes Örörömteliség
2. Értékrendek
3. Megelégedettség (Dolgozói Elégedettség)
4. Komplexitás Kezelése Rendszerszemlélettel
5. Elkötelezettség és Aktív Részvétel
6. Fizikai és Fiziológiai Jól-lét
7. Szociális és Interperszonális Jól-lét
8. Mentális és Pszichológiai Jól-lét
9. Örömteliség
10. Örömteli Látásmód (2-9.cikk egyesítése)
11. Éberség Intelligencia (AQ)
12. Felelősségteljes Örömteliség
A CANON-hoz vezetett a főiskolákból kilépve 2000-ben az első munkám, ahol az ügyvezető feladatainak úgy 40%-át vettem át – elmondása szerint –, azonban az igazi széles-pályás-, nagy volumenű kihívással – forgalom, büdzsé, nemzetközi felelősség tekintetében – következő munkahelyemen a SAMSUNG egyik vezetőjeként és board tagjaként találkoztam. Erről a kvázi militáris jellegű szervezetről azt szokták mondani a vezetői tanácsadók, hogy ha itt megállod a helyed, akkor mindenhol. Ez így is történt. Azonban... egy ilyen vállalatnál, mondhatjuk, hogy a fura érzelmek sora, a mohóság, kapzsiság, féltékenység, büszkeség, a harag és az agresszió eléggé zavarodott egyvelege tud megjelenni. Tele van furmányos vállalati politikával, hadakozással, erőszakos terv-teljesítési kényszerrel, és rendkívüli stresszel, feszültséggel. A B-komplex és a Sedatif PC ilyenkor nagyon fogy. Történt egyszer, 2008 nyarán egy szép napon, miután a magas ablakfalú tárgyalóban némi kommunikációs erő-ráfordításával pár ellenlábas gondolatot hamuvá kellett aprítanom, pihenésképp bementem a kis konyhába, hogy magamhoz vegyek az automatából egy jó ízes, krémes, illatos kapuccsínót. Emlékszem a forró barna kis műanyag pohárra a kezemben, mikor sétálni kezdtem vissza a kék filcszőnyegen a nyüzsgő nyitott idoratérben levő asztalomhoz. Ekkor, a felhős égből kipattanó villámcsapásként merült fel bennem egy életbeváltó kérdés. „Erről szól az élet? Ennyi? Azért hadakozunk itt mi, daráljuk és zúzzuk egymást, ahelyett hogy jó irányba segítenénk, hogy elérjünk olyan irreális target-számot melyet álomszerű ideaként festettek fel belülről a homlok-lebenyünkre? Tesszük ezt egyszerűen azért, hogy végül az anyavállalatnál-, valahol egy millió kilométerre tőlünk valakinek jó legyen? Eközben mi pedig mindannyian akik ebben a játszmában önként és dalolva részt veszünk tönkretesszük az egészségünket és egymás életét?” Ekkor jöttem rá, hogy a orromnál fogva vezettek. Elhitették velem, hogy azért kell éljek, hogy éjt nappallá téve dolgozzak, ahelyett, hogy azért dolgoztam volna, hogy éljek. Eldöntöttem, hogy mostantól az eddigieket egy teljesen ellenkező irányú vektorral egyenlítem ki. Éberen figyelek arra, hogy nem csak magam, hanem mások életét is örömtelibb tendenciákhoz segítsem. Onnantól kezdve nem voltam hajlandó még a nagyfőnök kérésére sem belemenni olyan vállalat-politika játszmákba melyek nem lettek volna win-win-ek mindenki számára. „Bocs, XY, ezt nem tehetem.” - mondtam. Nem telt bele pár hónap, és a következő munkámban az NBC UNIVERSAL magyarországi vezetőjeként jóval több terem nyílt a döntésekben, és emellett jóval több szabadidő is rendelkezésre állt. Ezt saját képzésemre fordítottam. Még egy egyetem, kvantkumanisztika; tiszteletbeli PhD; és elkezdtem felépíteni a HAPPINESS CONSULTING-ot. Összetrombitáltam hasonló nézetű társaimat az üzleti életből, akiknek egyrészt jelentős multi-pozíciókkal bírtak, valamint felhívtam sikeres magyar vállalkozó barátaimat is. Meghívtam őket a Babar étterembe. Leültünk a nagy hosszú barna asztalhoz, melynek végére egy jó nagy LCD TV-t tettem, és bemutattam nekik egy prezentációt: „Hogyan tegyük örömtelibbé a vállalati életet, az üzleti felelősségteljesség megőrzése mellett”. E csapat szűrődött, nemzetközivé vált, míg végül a magyar, német, svéd, dán MBA-ket és PhD-ket magába foglaló szakértői csapat létrehozta a piacon egyedülálló vezetői és vállalati kultúra fejlesztő képzését, a Felelősségteljes Örömteliség Tréninget. Magam is másfél évet Németországban töltöttem leginkább e munka koordinálása és további önfejleszés érdekében. Na, ekkor sújtott belém ismét a villám, egy következő fordulópont érkezett. Mivel előzetesen leszerződtem egy amerikai kiadóval arra, hogy kiadják a tudásbázisunkat egy könyv formájában, és már folytak a szerkesztői munkálatok, mindemellett megkértem egy bajor pszichiátriai klinikai központban dolgozó orvos-pszichiáter kedves ismerősömet – ki amúgy rengeteg kiégett ügyvezetőt rehabilitált –, hogy véleményezze a kéziratot. Véleménye csontig hatoló volt. A hölgy kifejezte nagyon kedvesen, hogy ez egy tényleg nagyszerű összeállítás és Michelin séf-ekhez méltó recept a vezetés és a vállalati élet pozitív irányú megreformálásához, azonban nem érzi még benne meg az az igazi kunszt ami még sehol sem található meg. Egy olyan kulcs-tényezőt, amire még soha senki sem figyelt fel, egy olyan egyedülálló ízt, mely mindent-, minden elképzelést és gondolatot meghalad. Félretettem hát a kéziratot, húztam egy vonalat és elkezdtem teljesen átírni, új fókuszba helyezni a könyv mondanivalóját. Az anyagból, kiemeltem a vezetői és vállalati fejlesztés rendszerszemléletének esszenciáját, lényegét és azt tettem a könyv zászlóshajó mondanivalójává. A szakértői intuíció az, mely bármely eddigi vagy új módszeren átvág; még a felelősségteljes örömteliség fejlesztésének csontig-hatoló módszerén is túlmutat, meghaladva azt. Ez, a vállalati környezetben trénelhető vezetői képességek Mount Everest-je, Csomolungmája. A sokak véleménye szerint frappáns „Tüzelj Csípőből – Szakértői Intuíció A Döntéshozásban” könyv cím megtalálását követően először cikkek formájában publikálom a könyvet, mely folyamatos visszajelzéseket és csiszolást tesz lehetővé. Ezt követően küldetem csak majd nyomdába. Egy ilyen világmegváltásra alkalmas téma terjedéséhez két dologra van szükség. A legfontosabb a hallgatók/ olvasók érdeklődése és a tartalmak megosztása, másodsorban ezt támogatja egy nemzetközi hírháló ügynökség saját munkájával. Amint a könyv üzenete eljut több millió emberhez, az áttételesen akár többszáz millió ember életére is pozitívan kihathat. A milliárd dolláros élet-megváltó üzenet, a könyv lényege pedig a következő: „A világunkban, kívül és belül minden tér-jelleggel bír. Éberen tartsuk tudatunkban folyamatosan a tér szemléletét és az természetszerűleg mindent könnyebbé, félelemnélkülibbé, örömtelibbé és intuitívabbá varázsol.” Próbáljuk ki, teszteljük mi magunk, alkalmazzuk, majd terjesszük együtt a jó hírt! Amennyiben megosztod e bejegyzést, vendégem vagy egy teára. 06203615258 Jelezz bátran, csak ritkán harapok! Fodor-Josephson Szilárd, Happiness Consulting
