HR KPI-ok - 5. Elkötelezettség és aktív részvétel mérése és fejlesztése
Melyek az elkötelezettség összetevői? Mely al-domain-ekkel rendelkezik? Hogyan mérjük, és fejlesszük őket?
[ Cikksorozat, eddig több mint 19.140 megtekintéssel. E cikket eddig 1.257 egyedi látogató olvasta, összesen 3.317 alkalommal. | Megtennéd légy kedves azt a szivességet, hogy megosztod legalább 3 barátoddal, munkatársaddal? ]
Az elkötelezettség a manapság leg-felkapottabb HR KPI. Miért van ez? Mert növeli az működési bevételt. Arról nem mindig szól a fáma, hogy ezzel egyidejűleg kiégést is okoz.
Sokunkban az az elképzelés támad meghallva a szót, hogy talpnyalóvá kell válni ahhoz, hogy valamirevalónak tartsák az embert a munkahelyén. Épp ellenkezőleg. Az aktív részvétel egy kifejezetten individuális 'üzletág'. Az ember értékrendjének fejlődése során fiatal korában kamaszként lázad, majd beáll a sorba, majd a megszerzett stratégiai tudásával ismét előre tolja individuumját, pénzt, erőt és hatalmat akar ismét, itt és most. Amennyiben meg tudjuk a munkatársnak adni ezek valamelyikét, akkor elmegy a
vállalatért a Déli Sarkra is. Aktivitás
át addig feszíti, míg majdnem kiég és jól-léti elemek felé kell terelnie látásmódját, azonban az már a következő cikk témaköre. Maradjunk itt most az elkötelezettség és aktív részvétel elemzésénél és fejlesztésénél.
Használjuk e két kifejezést együtt ("elkötelezettség és aktív részvétel"), mert aki nem ismeri az angol nyelvet az könnyen összetévesztheti annak valódi értelmét az aktív részvételt a mellékes értelmével, az elkötelezettség szóval. Így alakult ki a magyar közhiedelemben is az, hogy a profit-teremtő lelkes aktivitást valószínűleg véletlenül felcseréltük az elkötelezettség szóra. Mi másra gondolhatnánk? Mindenesetre, legyünk együttérzőek azokkal, kik megszokásból még mindig az elkötelezettség szót (helytelenül) alkalmazzák; használjuk tehát e szót, azonban mindenképpen tegyük mellé az "és aktív részvétel" kifejezést. Így a 'kecske is megmarad és a káposzta is jóllakik'. Egy kis zavar csak élénkíti a rendszert.
Miért éri meg az aktív részvételt mérni és fejleszteni?
Mert a lelkesebb emberek aktívabbak, többet és jobban dolgoznak. Két függetetlen többtízezer fős felmérés is ugyanarra az eredményre jutott: a lelkes, aktív részvétellel rendelkező munkatársakkal bíró vállaltnál az átlaghoz képest akár 19 százalékkal magasabb a bevétel, az alacsony aktivitású cégekhez képest akár 50 százalékkal is magasabb lehet a bevétel.
Elkötelezettség és aktív részvétel mérése és domain-jei
Mint minden HR KPI esetén, az aktív részvétel esetén is vizsgálnunk érdemes a becsült és a tényleges domaint. Mint példánkból látjuk, a becsült domain alacsonyabb mint a tényleges, mely annak a jele, hogy a vezetők azt gondolják, hogy az emberek nem dolgoznak elég lelkesen; pedig azt teszik.
Annak oka, hogy így látják abból ered - hogy az előző cikkben elemzett rendszerszemlét elemzésből láthat
ó -, hogy hiába dolgoznak nagy erőfeszítéssel az emberek, ha annak nincs látszatja a zavaros folyamatok hatékonyság-tompító ereje miatt.
Folytassuk hát elemzésünket az aktív részvétel sub-domain-jeivel. Itt azon tényezőket látjuk, mely lelkesebbé, motiváltabbá és aktívabbá teszi a munkatársat azért, hogy többet és hatékonyabban dolgozzon.
Melyek ezek a tényezők? Természetesen nem feledhetjük el a lekötelezettség tényezőjét, mely nagy mértékben kollerál az elkötelezettség szóval, hisz ez is egy hatótényező lehet. Ha a főnök hajléktalanokat vesz maga mellé dolgozni, majd a vezetőivé teszi őket - ahogy a Masterplast tette ahol ezen író rövid ideig HR vezetőként tevékenykedett, mígnem a Szcie... -, abban az esetben nagy mértékben lekötelezi őket. Hasonló a helyzet, ha beíratja a munkatársat egy olyan esti/online egyetemre, mely élete vágya volt. Megszponzorálhatja a lézeres szemműtétét stb.
"Rendben, rendben. Egyszer majd én is kérek tőled valamit." - tartozik kifejezetten ehhez a szinthez, melyet jól ismerünk a Keresztapa című filmalkotásból. "Eladta a cégnek a lelkét" - mondjuk ugyanezt más szemszögből. Kinek mihez van kedve, affinitása, úgy cselekszik. Mindenesetre, mérni mégis érdemes.
Az áramlatélmény, a Csíkszentmihályi flow-jára manapság egekbe magasztaltként tekintünk. Mindemellett, ezen író véleménye szerint van egy nagy hiányossága. Az természetesen nagyszerű, hogy az ember megtalálja a feladat nagysága/ nehézsége és a saját képességei közötti egyensúlyt, a csatornát, melyben az elmerültség érzése kibontakozik, majd az egyiket a másikkal egyidejűleg növelve "emeli a tétet". A kérdés viszon nem az, hogy csinálunk-e valamit, hanem a Humán Minőség Mozgalmon belül és főként a pozitív pszichológiában a kérdés az, hogy "milyen Pozitív dolgot cselekszünk?". A flow-t ugyanis könnyedén lehet negatív flow-ban is alkalmazni. Kicsit egyéni, de az írónak erről folyton a karavánokat csapatával fosztogató Mohammed példája jut eszébe, ki egész biztosan szuper flow-ban volt mikor egy nap alatt 500 elfogott keresztény és zsidó hitetlen fejét választotta el nemes testétől saját míves görbe kardjával. Ez író hátán borsózott a bőr Malájziában, ahol trénereknek tartott tréninget, és az egyik indiai származású tréner Arvind, majdnem vállat vonva kifejtette, hogy "az nem az ő dolga, hogy mire használják az emberek a flow-t, ő megtanulta Amerikában, majd megtanítja Malájziában az ügyfeleinek, a többi az ő dolguk". Na pont ezt nem fogjuk tenni - határozta el az író akkor; csak úgy tréningelünk bárkit is bármire, ha az pozitivitáshoz kötött, és elmondjuk mindenkinek az ok-okozati konzekvenciáit annak ha a sötét oldalt választja. Az író javaslata ezért az áramlatélménnyel kapcsolatban az, hogy vigyázzunk az előjelre ( /-). Minthogy a pozitív pszichológiát M.Seligman és Csíkszentmihályi M. együtt alapította - együtt született meg bennük az ötlet egy tengerparti utazás során -, mindig jusson eszünkbe Marty S. jószándékú, szívvel-teli kutatása arról, hogy mi az ami jó, pozitív és hasznos az emberek számára. Arra nyugodtan ráültethetjük Cs. Mihály flow-ját.
Ha már flow-ról beszélünk, érdemes azt konkrétan meghatározni, mérni. Amennyiben sikerül egy adott tevékenységet kvázi monoton módon egyhegyű fókusszal végezni (lehet ez futás, vagy zenélés, vagy bármely tevékenység), megjelenik egy hullámszerű érzés, melyben szinte megszűnnek a külvilág benyomásai és mely szinte visz magával. Ez a belemerülés. Ideális esetben ez hatékony; amennyiben hasznos irányba tereltük - nem kavicsot számlálunk a tóparton, hanem pl. elkészült termékeket -. Ha úgy érezzük, hogy túl sok a feladat az azt jelenti, hogy nem igazán tudjuk azt kezelni jelen tudásunkkal, képességeinkkel, így a képességeinket érdemes csiszolni. Ha unatkozunk munka közben az annyit tesz, hogy a munkánk nem ér fel képességeinkez. Érdemes új, komolyabb munkakört keresnünk, vagy elkezdenünk szabadidőnkben saját üzletünket építeni. Ez a képesség-feladat egyensúly. Az áramlatélményt tekintve amit érdemes magunkkal vinnünk az az, hogy válasszunk ki egy jó és hasznos dolgot, majd folyton azt ismételve nézzük meg, hogy belemerülünk-e egyáltalán, és ha igen, jólesik-e abba belemerülnünk. Ha élvezzük, rendben, ha nem, tegyük meg a kellő lépéseket.
A következő aktivitás-tényező tényező a motiváltság. Ez lehet belső vagy külső. A felmérések szerint a számolható bónusszal történő motivációs törekvés nemhogy nem növeli, hanem kifejezetten csökkenti a motivációt. A cél az, hogy megtaláljuk a munkatárs belső mozgató-rugóit, azt amiért tenni szeretne, és segítsük erősíteni azt. Így a külső motiváció szintjét fokozatosan felváltja a belső motiváció. A vezető pénzt spórol meg, a munkatárs aktívabbá válik ezáltal. A motiváció kulcsa azonban a vezető saját személyisége. Követhető vagy sem? Elől támad a csatában vagy az embereit küldi előre? Érti amiért felel vagy sem?/Lehet-e tőle tanulni vagy sem? E pár kérdésre adott válasz már önmagában valószínűsíti a munkatárs motiváltságának mértékét.
Érdekes módon szívesebben és nagyobb lelkesedéssel megyünk be munkahelyünkre amennyiben az egy koherens közösség számunkra; vannak munkahelyünkön barátaink, kikkel együtt vállvetve tesszük dolgunkat.
A köszönetteljesség és a hálaérzet egy folyamatos joker, melyet a vezető irányába irányíthatunk a képzés-fejlesztés során.
A transzparencia ellentettje az amikor titkolózást tapasztalunk a vezető és bizonyos munkatársak között, vagy maga a vezető motivációit, gondolkodásmódját tekintve. Mindkettő olyan mint a szalmakazal mellé dobott égő gyufaszál. Ha egy alkalommal borulnak a dolgok, akkor nagyon borulnak. Jobb inkább tisztán tartani őket.
A bizalom a vezetőbe vetett bizalmat jelenti, szakmai és emberi szinten egyaránt.
A vezető személyiségéhez tartozik emberi értékrendje. Amennyiben ez élesen ellentétes a munkatársával - tételezzük fel szögesen ellentétes a politikai látásmódja vagy a nemekről való elképzelése -, ne számítsunk sok jóra. Amennyiben tehetjük, figyeljünk erre is a kiválasztás során. A lojalitás a vezető értékrendje irányába akkor alakul ki, ha a munkatárssal 'egy követ fújnak'. (Hasonló a helyzet a méréssel és fejlesztéssel foglalkozó tanácsadókkal is. Ez az író/ tanácsadó egészen biztosan nem menne Dubai-ba tréninget tartani bármit is fizetnének érte. Volt velős élő tapasztalata a csapatával három hónapon át tartó maláj képző-körútjuk során a muszlim mentalitást illetőleg. Ettől függetlenül, a szívvel-teli Moszkvában, a vadnyugati Austin/TX-ban, a nyugativá alakult kínai Hong Kong-ban, és a kissé hebehurgya de trükkös Delhiben viszont szívesen időzik és osztja meg tudását. Mindenkit más lelkesít.)
Amennyiben a vezetővel értékrendünk nem egyezik, de rendkívüli szakértelemmel rendelkezik, időszakosan félre-tekinthetünk értékrendjétől, és igyekezhetünk megtanulni tőle minden nagyszerű szakmai trükköt, amennyit csak lehet. Hamarosan (átlagban 3 évenként) úgyis eljön az idő amikor magára hagyhatjuk értékrendjében, miközben mi egy új-, jobb pozícióba kerülünk egy másik cégnél, és akkor a saját értékrendünk függvényében használjuk megszerzett tudásunkat. Persze, általában ilyenkor az embernek olyan munkatársai lesznek kikkel nem feltétlenül egyezik értékrendjük, de ekkor a munkatársakon a sor, hogy a vezető szakmai értékrendjét elviselve értékeiből tanuljanak.
A cég iránti lojalitás annyit tesz hogy szeretnénk az adott cégnél dolgozni hosszú távon, vagy sem. Ez a cég teljes egészében történő egy-az-egyben megítélését jelenti. "Ez egy jó cég, itt maradok."
Beszéltünk itt jópár tényezőről, mely az aktív részvételt befolyásolja. Ezek mindegyike hasonlatos a fa leveleihez. A lombkoronán túl azonban betekinthetünk eredetükbe, lényegükbe, esszenciájukba, és a fa főbb ágai esszenciájának megértése által ráláthatunk a levelek lényegére.
A lelkes aktivitás belső tényezői
Aktivitásunkat, pontosabban a lelkesedésünk irányát motivációnk határozza meg.
Ez lehet belső - úgy érezzük lelkünk mélyén hogy ezt vagy azt szeretnénk tenni azért, hogy belsőnkben jobban érezzük magunkat -, vagy lehet külső - pénzt, bónuszt, vagy bármely megfogható dolgot ígérnek nekünk amennyiben teljesítünk valamit -.
Hasonlóképp, motivációnk lehet énközpontú - a saját jól-létünket, érdekeinket vesszük figyelembe -, vagy lehet közösség központú - egy nagyobb közösségi Jó érdekében fejtjük ki aktivitásunkat -.
Ez egy nagyjából hasonlatos X-Y tengelyt tud képezni, mint a megelégedettség elemzés esetében láthattunk, ahol a szükségletek és vágyak tengelyét vetettük össze az énközpontúság és a közösség központúság tengelyével.
A pozitív pszichológia azt modja, hogy a legnagyobb beteljesedést, legnagyobb megelégedést, legnagyobb örömöt abban találjuk amikor egy közösségért teszünk, belső motivációnkból. A vezetőnek ezért ki kell alakítania nem csak a vállalati családot, hanem az adott cég termékeit, brand-jeit vásárlók lelkes közösségét, és összekapcsolni őket munkatársaikkal, hogy mindannyian egy nagy családnak érezzék magukat. Egy összejövetel keretén belül a gyufagyár vezetője beszéljen az otthon melegéről, melyet a gyufaszál megteremt, a gyertya fényének meghittségéről, mely a születéskor és temetéskor is nyomon kísér bennünket, és arról a szeretetről és melegségről melyet mindannyiunk szívében fellobbant akár egy szemerkényi láng, melyet a gyufa gyújtott meg. Amennyiben mindannyian a gyufa-szeretet családba tartozunk, ismerjük egymást, az jelentős erőt adhat a munkatársnak, mikor benn kell maradni még egy órát, hogy a gyufa marketing-kommunikációs kampányt elindíthassuk, hogy Bözsi néninek legyen gyufája.
Az is lehet persze, hogy totálisan hidegen hagy bennünket, hogy ki hogyan melengeti testrészeit, azonban megvan a saját identitásunk, hovatartozásunk, melyért dolgozunk. Lehet ez saját családunk, lehet ez egy vallás, lehet ez egy túra-csoport, lehet bármi, aminek az előrehaladásáért dolgozunk. A munkánkból származő bevételből támogatjuk azt, vagy pénzügyi szabadságunknak köszönhetően időnkkel tudjuk támogatni.
Bárhogy is, a pozitív pszichológia szerint akkor érezzük legjobban magunkat, amikor másokért teszünk, belső motivációnkból fakadóan. Találjuk meg ezt, fogalmazzuk meg konkrétan, és biztosak lehetünk benne, hogy beindítja lelkesedésünket, aktivitásunkat.
A következő cikkről...
A lótás-futásba azonban belefáradhatunk. Így történik sokakkal, hogy a nagy munkakedvben elhanyagolják testüket társasági kapcsolataikat és mentális egészségüket. Kiemelkedő fontosságúvá válnak a jól-léti elemek, melyek képesek fenntartani a kialakított aktivitást. Németországban jópár kiégés-rehabilitációs klinika van tele ügyvezetőkkel. A Happiness Consulting stratégiájának kialakításában részt vett egy ilyen bajor klinikán dolgozó két hölgy is, egy pszichiáter doktornő Michaela F., és egy pszichológus hölgy Simone S., kiknek rehabilitációs tanácsait integráltuk mérési-fejlesztési rendszerünkbe. A jól-létnek így mindhárom szintjével foglalkozunk. A cikksorozat következő részében a fizikai és fiziológiai jól-léttel kezdjük a jól-lét rejtelmeinek megismerését.
Fodor Szilárd
//ui. Most már Nálad a tudás, de akarsz is a mérésekkel, kimutatásokkal, riportokkal szenvedni? Kérd a HAPPINESS Consulting segítségét!
Írj bátran seal [at] happiness-consulting.com
Feliratkozom a Levlistádra! | HC HU Facebook
HR KPI Stratégia - Egynapos Online Kurzus: Május 21; Részletek ITT
HR KPI-ok Sorozat további cikkei:
1. Mérési és Fejlesztési Stratégia - Felelősségteljes Örörömteliség
2. Értékrendek
3. Megelégedettség (Dolgozói Elégedettség)
4. Komplexitás Kezelése Rendszerszemlélettel
> JELEN CIKK: 5. Elkötelezettség és Aktív Részvétel
6. Fizikai és Fiziológiai Jól-lét
7. Szociális és Interperszonális Jól-lét
8. Mentális és Pszichológiai Jól-lét
9. Örömteliség
10. Örömteli Látásmód (2-9.cikk egyesítése)
11. Éberség Intelligencia (AQ)
12. Felelősségteljes Örömteliség (Örömteli Látásmód Éberség Intelligencia (AQ))
A CANON-hoz vezetett a főiskolákból kilépve 2000-ben az első munkám, ahol az ügyvezető feladatainak úgy 40%-át vettem át – elmondása szerint –, azonban az igazi széles-pályás-, nagy volumenű kihívással – forgalom, büdzsé, nemzetközi felelősség tekintetében – következő munkahelyemen a SAMSUNG egyik vezetőjeként és board tagjaként találkoztam. Erről a kvázi militáris jellegű szervezetről azt szokták mondani a vezetői tanácsadók, hogy ha itt megállod a helyed, akkor mindenhol. Ez így is történt. Azonban... egy ilyen vállalatnál, mondhatjuk, hogy a fura érzelmek sora, a mohóság, kapzsiság, féltékenység, büszkeség, a harag és az agresszió eléggé zavarodott egyvelege tud megjelenni. Tele van furmányos vállalati politikával, hadakozással, erőszakos terv-teljesítési kényszerrel, és rendkívüli stresszel, feszültséggel. A B-komplex és a Sedatif PC ilyenkor nagyon fogy. Történt egyszer, 2008 nyarán egy szép napon, miután a magas ablakfalú tárgyalóban némi kommunikációs erő-ráfordításával pár ellenlábas gondolatot hamuvá kellett aprítanom, pihenésképp bementem a kis konyhába, hogy magamhoz vegyek az automatából egy jó ízes, krémes, illatos kapuccsínót. Emlékszem a forró barna kis műanyag pohárra a kezemben, mikor sétálni kezdtem vissza a kék filcszőnyegen a nyüzsgő nyitott idoratérben levő asztalomhoz. Ekkor, a felhős égből kipattanó villámcsapásként merült fel bennem egy életbeváltó kérdés. „Erről szól az élet? Ennyi? Azért hadakozunk itt mi, daráljuk és zúzzuk egymást, ahelyett hogy jó irányba segítenénk, hogy elérjünk olyan irreális target-számot melyet álomszerű ideaként festettek fel belülről a homlok-lebenyünkre? Tesszük ezt egyszerűen azért, hogy végül az anyavállalatnál-, valahol egy millió kilométerre tőlünk valakinek jó legyen? Eközben mi pedig mindannyian akik ebben a játszmában önként és dalolva részt veszünk tönkretesszük az egészségünket és egymás életét?” Ekkor jöttem rá, hogy a orromnál fogva vezettek. Elhitették velem, hogy azért kell éljek, hogy éjt nappallá téve dolgozzak, ahelyett, hogy azért dolgoztam volna, hogy éljek. Eldöntöttem, hogy mostantól az eddigieket egy teljesen ellenkező irányú vektorral egyenlítem ki. Éberen figyelek arra, hogy nem csak magam, hanem mások életét is örömtelibb tendenciákhoz segítsem. Onnantól kezdve nem voltam hajlandó még a nagyfőnök kérésére sem belemenni olyan vállalat-politika játszmákba melyek nem lettek volna win-win-ek mindenki számára. „Bocs, XY, ezt nem tehetem.” - mondtam. Nem telt bele pár hónap, és a következő munkámban az NBC UNIVERSAL magyarországi vezetőjeként jóval több terem nyílt a döntésekben, és emellett jóval több szabadidő is rendelkezésre állt. Ezt saját képzésemre fordítottam. Még egy egyetem, kvantkumanisztika; tiszteletbeli PhD; és elkezdtem felépíteni a HAPPINESS CONSULTING-ot. Összetrombitáltam hasonló nézetű társaimat az üzleti életből, akiknek egyrészt jelentős multi-pozíciókkal bírtak, valamint felhívtam sikeres magyar vállalkozó barátaimat is. Meghívtam őket a Babar étterembe. Leültünk a nagy hosszú barna asztalhoz, melynek végére egy jó nagy LCD TV-t tettem, és bemutattam nekik egy prezentációt: „Hogyan tegyük örömtelibbé a vállalati életet, az üzleti felelősségteljesség megőrzése mellett”. E csapat szűrődött, nemzetközivé vált, míg végül a magyar, német, svéd, dán MBA-ket és PhD-ket magába foglaló szakértői csapat létrehozta a piacon egyedülálló vezetői és vállalati kultúra fejlesztő képzését, a Felelősségteljes Örömteliség Tréninget. Magam is másfél évet Németországban töltöttem leginkább e munka koordinálása és további önfejleszés érdekében. Na, ekkor sújtott belém ismét a villám, egy következő fordulópont érkezett. Mivel előzetesen leszerződtem egy amerikai kiadóval arra, hogy kiadják a tudásbázisunkat egy könyv formájában, és már folytak a szerkesztői munkálatok, mindemellett megkértem egy bajor pszichiátriai klinikai központban dolgozó orvos-pszichiáter kedves ismerősömet – ki amúgy rengeteg kiégett ügyvezetőt rehabilitált –, hogy véleményezze a kéziratot. Véleménye csontig hatoló volt. A hölgy kifejezte nagyon kedvesen, hogy ez egy tényleg nagyszerű összeállítás és Michelin séf-ekhez méltó recept a vezetés és a vállalati élet pozitív irányú megreformálásához, azonban nem érzi még benne meg az az igazi kunszt ami még sehol sem található meg. Egy olyan kulcs-tényezőt, amire még soha senki sem figyelt fel, egy olyan egyedülálló ízt, mely mindent-, minden elképzelést és gondolatot meghalad. Félretettem hát a kéziratot, húztam egy vonalat és elkezdtem teljesen átírni, új fókuszba helyezni a könyv mondanivalóját. Az anyagból, kiemeltem a vezetői és vállalati fejlesztés rendszerszemléletének esszenciáját, lényegét és azt tettem a könyv zászlóshajó mondanivalójává. A szakértői intuíció az, mely bármely eddigi vagy új módszeren átvág; még a felelősségteljes örömteliség fejlesztésének csontig-hatoló módszerén is túlmutat, meghaladva azt. Ez, a vállalati környezetben trénelhető vezetői képességek Mount Everest-je, Csomolungmája. A sokak véleménye szerint frappáns „Tüzelj Csípőből – Szakértői Intuíció A Döntéshozásban” könyv cím megtalálását követően először cikkek formájában publikálom a könyvet, mely folyamatos visszajelzéseket és csiszolást tesz lehetővé. Ezt követően küldetem csak majd nyomdába. Egy ilyen világmegváltásra alkalmas téma terjedéséhez két dologra van szükség. A legfontosabb a hallgatók/ olvasók érdeklődése és a tartalmak megosztása, másodsorban ezt támogatja egy nemzetközi hírháló ügynökség saját munkájával. Amint a könyv üzenete eljut több millió emberhez, az áttételesen akár többszáz millió ember életére is pozitívan kihathat. A milliárd dolláros élet-megváltó üzenet, a könyv lényege pedig a következő: „A világunkban, kívül és belül minden tér-jelleggel bír. Éberen tartsuk tudatunkban folyamatosan a tér szemléletét és az természetszerűleg mindent könnyebbé, félelemnélkülibbé, örömtelibbé és intuitívabbá varázsol.” Próbáljuk ki, teszteljük mi magunk, alkalmazzuk, majd terjesszük együtt a jó hírt! Amennyiben megosztod e bejegyzést, vendégem vagy egy teára. 06203615257 Jelezz bátran, csak ritkán harapok! Fodor Szilárd, Happiness Consulting
