HR KPI-ok - 2. Értékrendek mérése és fejlesztése
Miért meghatározó, hogy a vállalati értékekkel megegyező értékrendű munkatársat válasszunk? Hogyan mérjük, és főképp hogyan fejlesszük meglévő munkatársaink értékrendjét a pozitív vállalati kultúra kialakítása érdekében? Mikor passzol a vezető és a beosztott?
[ Cikksorozat, eddig több mint 40.120 megtekintéssel. E cikket eddig 2.654 egyedi látogató olvasta, összesen 6.414 alkalommal. | Megtennéd légy kedves azt a szivességet, hogy megosztod legalább 3 barátoddal, munkatársaddal? ]
Kérdésed van? Foglalj egy kötelezettség nélküli Zoom 30-perces időpontot, céges formában, €108-ért, itt: https://bit.ly/C30m
Mindannyian különbözünk, mégis nagyjából ugyanabban a cipőben járunk. Onnantól kezdve, hogy milyen részt vállalunk a házimunkából (férfi és nő esetén is), mennyire törekszünk tökéletesen végezni feladatainkat, hajlandóak vagyunk-e áldozatot hozni valami érdekében. Mind az életünk előző felében kialakított megszokásaink és tendenciáinkból adódik össze. Ezt összefoglalólag értékrendünknek nevezzük. "Mit tartunk értékesnek, fontosnak az életben és a munkában? Milyen hozzállással és látásmóddal rendelkezünk?" Ez jellemzi milyen emberek vagyunk és milyen módon fogunk dolgozni. Bármekkora is a fülünk és bármely formát is vesz fel orrunk, mindannyiunkban benn rejlik az a tökéletes belső potenciál, melyet csak fejlesztenünk kell, hogy előremutató legyen akár nagy tömegek számára.
Ismerjük a mondást, hogy "kutyából nem lesz szalonna", azonban a mi esetünkben mégis. Megfelelő felügyelettel (=méréssel) és tréninggel (=fejlesztéssel) kiváló, fegyelmezett, és különleges képességű rendőrkutya válhat belőle. "Még belőled is lehet jó vezető!" - mondja G. Maxwell a tréningjei során.
Mindezért, a vezetés és a munkahelyi kultúra örömteli látásmódjának kialakítása érdekében mérjük és fejlesztjük annak elemeit. E cikkünkben az értékrend felmérés jelenőségét, módját és értelmezését tárgyaljuk.
Mit jelent az értékrend?
Cair W. Graves filozófus és szociológus professzort megkérdezték tanítványai, hogy melyik filozófiai/szociológiai elképzelés a helyes? Minthogy a kérdésre nem tudott egyértelmű választ adni, kutatásba kezdett. Többezer ember életútját elemezve, interjúk és felmérések sorát készítve rájött, hogy érdekes módon mindnyájan hasonló mintázatú nézőpontbeli, látásmódbeli, hozzáállásbeli fejlődésen megyünk át. Fülünk hosszától és hajunk színétől függetlenül, mentálisan és szociológiai hozáállásunkban ugyanolyan lépcsők során fejlődünk - ki-ki meddig jut el -, mint ahogy testünk fejlődik.
Születésünk kiszolgáltatott szintjét követően először a család biztonságot adó ölelése és támogató keze válik számunkra fontossá, majd igyekszünk magunk érdekeit képviselve tinédzserként kitörni e burokból. Megértjük ezután, hogy be kell állnunk dolgozó emberek sorába - vagy addig ülni a tanulópadban amíg az átlagnál kiemelkedőbb képzettségre teszünk szert -. Az iskolai/munkahelyi szabályok és törvények nem sokáig tudnak minket a közös jól lét irányába motiválni, megelégedettségünk elillan. Kitörünk ismét a sorból, de ez alkalommal már stratégiánkat és extra tudásunkra támaszkodva tesszük ezt. Hatalmi erőre, hírnévre, sikerre és pénzügyi jól-létre vágyunk itt és most. Kilépünk a szolgaszerű létből és vállalkozókká válunk - vagy egy vállalaton belül vívjuk ki magunknak a szabadságot -. Mivel e cél érdekében éjt nappallá téve elkötelezetten és aktívan dolgozunk, egészségünk megsínyli azt. Először jól-léti elemeket vezetünk be aktivitásunk fenntarthatósága-, a fenntartható fejlődés érdekében - táplálékkiegészítőket eszünk, homeopatikus szereket, edzük testünket, figyelünk a munka-otthon egyensúlyra stb.-. Minél inkább egyensúlyba kerülünk elkerülve a kiégést, annál inkább felismerjük, hogy nem azért élünk, hogy dolgozzunk, hanem azért dolgozunk, hogy éljünk. Fontosabbá válnak a barátok és a közösség, a jóérzéssel együtt töltött idő, mint az egyéni csillogás és siker. Eltoljuk a pénzhajhász hozzáállást és mindinkább a folyamat örömteliségére fókuszálunk, mint a célra. Szinte mindegy, hogy mit; az számít, hogy hogyan érjük el. Ha szerencsések vagyunk, meglépünk egy következő lépést is. Amennyiben egy ponton felismerjük, hogy minden előző látásmód, értékrendi lépcső szükséges volt ahhoz, hogy idáig jussunk, megnyugszunk. A világ többé már nem különböző látásmódú emberek harcából áll számunkra, hanem látjuk, hogy minden látásmóddal rendelkező embernek megvan a szerepe egy adott cégen belül. Hasonlóképp, a társadalmon belül. Megtanuljuk a megfelelő embereket a megfelelő helyre helyezni, harmonizálni együttműködésüket, és így, a daru látásmódból egy sokszínű, mégis tökéletes rendszert létrehozni. Ennek nincs köze az emberek bőrszínéhez. A sokszínűséget ez esetben a különböző értékrendi lépcsőfokokra értjük, melyeket színekkel jelölünk: bézs-megszületett kiszolgáltatottság; lila - család; piros - tinédzser-kor, egó; kék - jog, rend és fegyelem egy magasabb cél érdekében; narancs - kitörő stratéga pénzügyi fókusszal, vagy önállósággal; zöld - fenntartható, közösségi érzés látásmódja; sárga - komplex rendszer-látás, mindenki elfogadása, harmonizlása. Graves Spirál Dinamika SÁRGA szintjén túl is létezik pár értékrendi szint - melyekre egy kapcsolódó cikkben részletesen kitér az író -, azonban az emberek túlnyomó többsége manapság örül, ha a fennt soroltak felső pár lépcsőjéig elér.
Minden értékrendi szintnek megvan a maga világos és árnyoldala is. Célunk elsőként az árnyoldalról a világosra átlépés, majd a vállalaton belüli megfelelő értékrend-illeszkedés. Ezt követően egyeztethetünk munkatársakkal a képzés-fejlesztési tervükről, amennyiben egy következő értékrendi lépcső felé kívánnak orientálódni. Ahhoz azonban, hogy minden munkatárs, vagy részlegvezető tisztán lásson, egy felmérést érdemes végezni a jelen állapotról.
Hogyan elemezhetjük a munkatárs vagy a részleg értékrendjét színes ábrákból?
Elsőként érdemes megállapítani, hogy milyen arányban vannak meg bennünk a különböző értékrendi szintek, hiszen ezek mindegyike egy egymást követő és áthidaló hullámként érik meg bennünk. A baloldali szürkés ábrából kiderül, hogy a vizsgált személy vagy részleg életét kiváltképp a zöld - vitaminok, bió, fenntarthatóság, szociális kapcsolatok - látásmód dominálja, és halad a sárga - rendszerszemlélet, harmónia, egyensúly - látásmód felé. Mondhatjuk, hogy ZÖLD-Sárga látásmóddal rendelkezik. A jobboldali színes ábra gazdagabb információt ad.
A középvonaltól felfele a munkatárs vagy részleg jó irányba terelő pozitív, vagy világos értékrendi tendenciáit látjuk, a vonal alatt pedig a nem annyira jó irányba terelő értékrendi tendenciáit. Látjuk, hogy családi LILA értékrendben és az egoista-, erővel önérvényesítő PIROS-ból van némi egészséges szintű a munkatársban, azonban az is kiderül belőle, hogy nem feltétlenül család-orientált, vagy erejével hetenkedő egyénről van szó. A KÉK jogkövető, szabályszerető memetikáját tekintve azonban azt látjuk, hogy jellemzően negatív tapasztalata van ezzel kapcsolatban, melynek oka, hogy eltolja magától a szabályokat.
A baloldali ábra a világos és sötét tendenciák összegét mutatja, melyből kiderül, hogy munkatársunk hadilábon áll a kék értékrenddel. Mitöbb, ezzel van leginkább vircsaftban. Elsőként hát ezt kell megtanulni orvosolnia, amennyiben előre szeretne lépni, különben ez a negatív tendencia visszafogja fejlődésében. Vissza kell hát térnie ZÖLD-Sárga látásmódjából és a KÉK-et felépítenie. Felhúzni reggel az órát, rutinokat-, szabályokat bevezetni életébe, sportot űzni belőle, hogy a bürokratikus feladatokat 'csakazértis' tökéletesen végzi el stb.
Amennyiben ezzel jól halad, kibontakozhat a pénz-kereső NARANCS memetikája. Zöldjét is érdemes némileg a KÉK-et követően kissé kivilágosítania, hiszen bár a bal oldali ábrán pozitívba áll, a fenntebbi ábrából látszik, hogy azért van ez így, mert a nagy mennyiségű negatív ZÖLD-höz egy még nagyobb mennyiségű pozitív ZÖLD járul. Mit jelent ez? A pozitívan szociális beállítottság az jelenti, hogy ha mi ZÖLD-ek vagyunk, nem nézzük le azokat akik egyelőre még nem ZÖLD-ek, hanem például szabályszerető KÉK-ek, és nem támadjuk meg őket dorgáló haraggal "márpedig nektek zöldnek kell lennetek" - mivel hozzánk-, szerencsésekhez képest még nem tartanak ott értékrend-fejlődésükben -. Értékrend lépcsőfokot amúgy sem lehet átlépni - ez esetben a NARANCS-ot -. Erővel és kritikával amúgy se lehet valakit a fejlődés útjára bírni, hiszen a fejlődés egy élvezettel teli paraszimpatikus idegrendszeri folyamatokkal átitatott műfaj. E példánkban továbbiakban látjuk, hogy amennyiben a munkatárs - vagy részleg - KÉK-jét meggyógyítja, valamint csiszol a ZÖLD-jén, egy nagyszerű, örömteli világos SÁRGA kialakítását vonhatja maga után, rendszerlátásmóddal, minden más látásmódú ember folyamatainak harmonizálásával.
Érdemes ehhez a lényeget látnunk. Akkor tud valaki erővel teli módon a világos értékrendek felé orientálódni, amennyiben maga is pozitív személyiség. Pozitív-, jóérzést keltő dolgokat tesz, mond és gondol, és elkerüli azokat, melyek ennek ellenkezőjéhez vezetnek.
A bal oldalon lévő piros-szürke ábrán azt látjuk, hogy az elemzett személy alapvetően pozitív tendenciájú, így könnyed módon ki tudja csiszolni azon horpadásait, melyek még nem elég szépek. A másik kulcstényező az énközpontúság verzusz mi központúság. Minden memetikai lépcsőben ezek aránya megváltozik. A LILA egy MI-memetika a PIROS egy ÉN-memetika, a KÉK egy MI-memetika a NARANCS egy ÉN-memetika, a ZÖLD egy MI-memetika a SÁRGA egy ÉN-memetika. A bal-felső világoskék ábrából azt látjuk, hogy e pillanatban a munkatárs az én-memetikáiban tartózkodik szívesebben. elképzelhető, hogy ennek köszönhető, hogy kitör a KÉK mi-szabályokból, vagy agresszív 'megmondóember'-ként lép fel egy ZÖLD környezetben. A szociálisabb, együttérzőbb mi memetikákon az emberek megértik, hogy a szabályok a közös jövőt szolgálják és együttérzőek bárkivel, még a nem túl fejlett mentalitásúakkal is, hiszen a ZÖLD lényege az emberszeretet.
Összefoglalva, munkatársunknak - ki akár álnéven is kitölthette a felmérést megőrizve anonimitását - érdemes az énközpontúság helyett némileg több mi-központúságot, együttérzést kifejlesztenie (érzemi intelligencia (EQ) vagy inkább éberség intelligencia (AQ) kurzussal), hogy figyelmessége növelésével könyebben meggyógyítsa KÉK-ét, és ZÖLD-jét. Elérhető ez közös vacsorákkal, csapat-siker bónusszal, közös foci-klubbal stb.
Egy hasolnó kérdőív kitöltése hozzávetőlegesen 15-20 percet vesz igénybe, abszolút nem kerül jelentős költségbe, mégis, az elemzése kincsként, vagy fényes tükörként hat a saját maga tendenciáit elemző munkatárs számára. A részlegvezető hasznos információhoz juthat csapata egyesített adatait elemezve, hiszen a főbb tendenciákra mutat rá. Segítségével jobb vezetővé válhat. A HR vezető alkalmazhatja ezt már a recruit-ment folymat során, miközben arra törekszik, hogy a vezető és a csoport értékrendjével nagyjából egyező munkatársat vegyen fel. A fizikai munkásoknál jó ha KÉK-Piros munkatársat veszünk fel, hiszen az betartja a szabályokat, mégis van benne erőteljesség és versenyszellem; könyvelésre jellemzően KÉK-eket keresünk, kereskedelembe NARANCS-okat, HR-re ZÖLD-eket vagy ZÖLD-Sárgákat, és jó, ha az ügyvezető SÁRGA. A HR vezető továbbá alkalmazhatja e felmérést a képzés-fejlesztési tervek kialakításában, valamint egy esszenciális ügyvezetői döntés-támogató eszközként, mely lehetővé teszi annak tényszerűsítését, hogy mely részlegben mit érdemes fejleszteni és milyen átszervezéseket érdemes elvégezni az értékegyezőség érdekében, hogy a vállalati folyamatok folyékonyabbakká váljanak és a kommunikáció gördülékenyebbé.
A következő cikkről...
Amint kiválasztottuk a megfelelő embereket kik illenek vállalatunk/ szervezeti egységünk értékrendjéhez - vagy sikerült meglévő munkatársainkat mérnünk és fejlesztenünk -, elkezdhetjük a munkahely alapjainak lebetonozását. Nincs ennél fontosabb. A megfelelő munkakörülményekkel való megelégedettség kialakítása a következő lépésünk. E nélkül minden dugába dől, mert ennek hiányában minden további vállalati működés és kultúra építő-elem másodlagos. Hogyan közelítsük meg és váljunk mesterévé e kulcs-tényezőnek? Következő cikkünk erről szól.
vége
Kérdésed van? Foglalj egy kötelezettség nélküli Zoom 30-perces időpontot, céges formában, €108-ért, itt: https://bit.ly/C30m
Fodor-Josephson Szilárd
//ui. Kérd bátran a HAPPINESS Consulting segítségét a felmérésben, elemzésben, fejlesztésben!
Írj bátran seal [at] happiness-consulting.com
Kapcsolás: LinkedIn Seal Josephson | LinkedIn Happiness Consulting
Weblap: www.happiness-consulting.com
Egyéb: Feliratkozom a Levlistádra! | HC HU Facebook
HR KPI-ok Sorozat további cikkei:
1. Mérési és Fejlesztési Stratégia - Felelősségteljes Örörömteliség
> JELEN CIKK: 2. Értékrendek
3. Megelégedettség (Dolgozói Elégedettség)
4. Komplexitás Kezelése Rendszerszemlélettel
5. Elkötelezettség és Aktív Részvétel
6. Fizikai és Fiziológiai Jól-lét
7. Szociális és Interperszonális Jól-lét
8. Mentális és Pszichológiai Jól-lét
9. Örömteliség
10. Örömteli Látásmód (2-9.cikk egyesítése)
11. Éberség Intelligencia (AQ)
12. Felelősségteljes Örömteliség
A CANON-hoz vezetett a főiskolákból kilépve 2000-ben az első munkám, ahol az ügyvezető feladatainak úgy 40%-át vettem át – elmondása szerint –, azonban az igazi széles-pályás-, nagy volumenű kihívással – forgalom, büdzsé, nemzetközi felelősség tekintetében – következő munkahelyemen a SAMSUNG egyik vezetőjeként és board tagjaként találkoztam. Erről a kvázi militáris jellegű szervezetről azt szokták mondani a vezetői tanácsadók, hogy ha itt megállod a helyed, akkor mindenhol. Ez így is történt. Azonban... egy ilyen vállalatnál, mondhatjuk, hogy a fura érzelmek sora, a mohóság, kapzsiság, féltékenység, büszkeség, a harag és az agresszió eléggé zavarodott egyvelege tud megjelenni. Tele van furmányos vállalati politikával, hadakozással, erőszakos terv-teljesítési kényszerrel, és rendkívüli stresszel, feszültséggel. A B-komplex és a Sedatif PC ilyenkor nagyon fogy. Történt egyszer, 2008 nyarán egy szép napon, miután a magas ablakfalú tárgyalóban némi kommunikációs erő-ráfordításával pár ellenlábas gondolatot hamuvá kellett aprítanom, pihenésképp bementem a kis konyhába, hogy magamhoz vegyek az automatából egy jó ízes, krémes, illatos kapuccsínót. Emlékszem a forró barna kis műanyag pohárra a kezemben, mikor sétálni kezdtem vissza a kék filcszőnyegen a nyüzsgő nyitott idoratérben levő asztalomhoz. Ekkor, a felhős égből kipattanó villámcsapásként merült fel bennem egy életbeváltó kérdés. „Erről szól az élet? Ennyi? Azért hadakozunk itt mi, daráljuk és zúzzuk egymást, ahelyett hogy jó irányba segítenénk, hogy elérjünk olyan irreális target-számot melyet álomszerű ideaként festettek fel belülről a homlok-lebenyünkre? Tesszük ezt egyszerűen azért, hogy végül az anyavállalatnál-, valahol egy millió kilométerre tőlünk valakinek jó legyen? Eközben mi pedig mindannyian akik ebben a játszmában önként és dalolva részt veszünk tönkretesszük az egészségünket és egymás életét?” Ekkor jöttem rá, hogy a orromnál fogva vezettek. Elhitették velem, hogy azért kell éljek, hogy éjt nappallá téve dolgozzak, ahelyett, hogy azért dolgoztam volna, hogy éljek. Eldöntöttem, hogy mostantól az eddigieket egy teljesen ellenkező irányú vektorral egyenlítem ki. Éberen figyelek arra, hogy nem csak magam, hanem mások életét is örömtelibb tendenciákhoz segítsem. Onnantól kezdve nem voltam hajlandó még a nagyfőnök kérésére sem belemenni olyan vállalat-politika játszmákba melyek nem lettek volna win-win-ek mindenki számára. „Bocs, XY, ezt nem tehetem.” - mondtam. Nem telt bele pár hónap, és a következő munkámban az NBC UNIVERSAL magyarországi vezetőjeként jóval több terem nyílt a döntésekben, és emellett jóval több szabadidő is rendelkezésre állt. Ezt saját képzésemre fordítottam. Még egy egyetem, kvantkumanisztika; tiszteletbeli PhD; és elkezdtem felépíteni a HAPPINESS CONSULTING-ot. Összetrombitáltam hasonló nézetű társaimat az üzleti életből, akiknek egyrészt jelentős multi-pozíciókkal bírtak, valamint felhívtam sikeres magyar vállalkozó barátaimat is. Meghívtam őket a Babar étterembe. Leültünk a nagy hosszú barna asztalhoz, melynek végére egy jó nagy LCD TV-t tettem, és bemutattam nekik egy prezentációt: „Hogyan tegyük örömtelibbé a vállalati életet, az üzleti felelősségteljesség megőrzése mellett”. E csapat szűrődött, nemzetközivé vált, míg végül a magyar, német, svéd, dán MBA-ket és PhD-ket magába foglaló szakértői csapat létrehozta a piacon egyedülálló vezetői és vállalati kultúra fejlesztő képzését, a Felelősségteljes Örömteliség Tréninget. Magam is másfél évet Németországban töltöttem leginkább e munka koordinálása és további önfejleszés érdekében. Na, ekkor sújtott belém ismét a villám, egy következő fordulópont érkezett. Mivel előzetesen leszerződtem egy amerikai kiadóval arra, hogy kiadják a tudásbázisunkat egy könyv formájában, és már folytak a szerkesztői munkálatok, mindemellett megkértem egy bajor pszichiátriai klinikai központban dolgozó orvos-pszichiáter kedves ismerősömet – ki amúgy rengeteg kiégett ügyvezetőt rehabilitált –, hogy véleményezze a kéziratot. Véleménye csontig hatoló volt. A hölgy kifejezte nagyon kedvesen, hogy ez egy tényleg nagyszerű összeállítás és Michelin séf-ekhez méltó recept a vezetés és a vállalati élet pozitív irányú megreformálásához, azonban nem érzi még benne meg az az igazi kunszt ami még sehol sem található meg. Egy olyan kulcs-tényezőt, amire még soha senki sem figyelt fel, egy olyan egyedülálló ízt, mely mindent-, minden elképzelést és gondolatot meghalad. Félretettem hát a kéziratot, húztam egy vonalat és elkezdtem teljesen átírni, új fókuszba helyezni a könyv mondanivalóját. Az anyagból, kiemeltem a vezetői és vállalati fejlesztés rendszerszemléletének esszenciáját, lényegét és azt tettem a könyv zászlóshajó mondanivalójává. A szakértői intuíció az, mely bármely eddigi vagy új módszeren átvág; még a felelősségteljes örömteliség fejlesztésének csontig-hatoló módszerén is túlmutat, meghaladva azt. Ez, a vállalati környezetben trénelhető vezetői képességek Mount Everest-je, Csomolungmája. A sokak véleménye szerint frappáns „Tüzelj Csípőből – Szakértői Intuíció A Döntéshozásban” könyv cím megtalálását követően először cikkek formájában publikálom a könyvet, mely folyamatos visszajelzéseket és csiszolást tesz lehetővé. Ezt követően küldetem csak majd nyomdába. Egy ilyen világmegváltásra alkalmas téma terjedéséhez két dologra van szükség. A legfontosabb a hallgatók/ olvasók érdeklődése és a tartalmak megosztása, másodsorban ezt támogatja egy nemzetközi hírháló ügynökség saját munkájával. Amint a könyv üzenete eljut több millió emberhez, az áttételesen akár többszáz millió ember életére is pozitívan kihathat. A milliárd dolláros élet-megváltó üzenet, a könyv lényege pedig a következő: „A világunkban, kívül és belül minden tér-jelleggel bír. Éberen tartsuk tudatunkban folyamatosan a tér szemléletét és az természetszerűleg mindent könnyebbé, félelemnélkülibbé, örömtelibbé és intuitívabbá varázsol.” Próbáljuk ki, teszteljük mi magunk, alkalmazzuk, majd terjesszük együtt a jó hírt! Amennyiben megosztod e bejegyzést, vendégem vagy egy teára. 06203615258 Jelezz bátran, csak ritkán harapok! Fodor-Josephson Szilárd, Happiness Consulting
