Sebtapasz

Sokszor a kérdések mentén megkapom, hogy ez az egész vezetési és szervezetfejlesztési szakma olyan, mint egy lufi. Szép, színes, de semmi tartalma. Ezen elgondolkodtam. Szeretek azon területekre átmenni, ahol másként gondolkodnak, mint én. Valójában igazuk van.

Olykor belefutok kérdésekbe. Valahonnan mindig onnan indul a beszélgetés, hogy egy vezetői kifakadás után valakinek neki szegezi a főnöke a feladatot, hogy

valamit jó lenne kezdeni a szervezettel, mert nem működik jól.

Nem dolgoznak az emberek, rosszul dolgoznak, nincs együttműködés és egyre többen mondanak fel. A gyors válaszkereséshez valaki megkapja a feladatot, és emeli a telefont azzal, hogy tudok-e adni valami könyvet, amiben ezekre a problémákra megvannak a válaszok.

Ezt a kérdést már sokféleképpen próbáltam megoldani. Elmondtam a fejlődési fázisokat, vagy elkezdtem beszélni a szervezeti és vezetési modellekről. Valójában van is egy gazdag könyvlistám, amiben külön jelöltem a kedvenceket – de beletettem okulásként azokat is, amelyek inkább voltak károsak, mint hasznosak. A gond minden egyes ilyen nekifutásnál az volt, hogy hiába vannak modellek, azok ismerete, bevezetési tapasztalat, gyakorlat nélkül csak befogadhatatlan elméleti modellek maradnak. Ezért így önmagukban nem is adnak válaszokat a szervezeti kérdésekre. Minden, ami válaszokat adhat ezekre a kérdésekre, azok jóval mélyebben vannak a szervezetben.

Lassan én is tanultam a beszélgetésekből. Távgyógyítással, kézrátéttel, mert „mások is így csinálják” megközelítésekkel nem lehet segíteni. Praktikákkal, sebtapaszokkal, fényezéssel nem lehet eredményeket elérni. Míg felelős szakemberként te ezt így gondolod, a másik oldal mégis kétségbeesetten ezt várja Tőled.

Ha szakemberként viselkedsz és elmondod a diagnózist, mint például egy túlsúlyos embernek, hogy a szívére rossz hatással van a túlsúly és a megoldás a fizikális és mentális egészség egyensúlyának megteremtése, egyszerűen nem jut el. Nem indít változást. Azért, mert nem indul be a változás hajtómotorja – sem a felismerés, sem a megértés, sem a befogadás. Ha azt mondod, hogy ezzel a súllyal nem éri meg a következő nyarat, nem hiszi el és ellenségesnek tart. Ha kórházba kerül és rájön arra, hogy mit kellett volna tennie, akkor hibáztat, hogy nem mondtad el egyértelműen mi vár rá. Ha pedig elmondod egyértelműen, egyszerűen, mint a faék, akkor túl nyersnek tart és keres mást, aki jobban szolgálja a számára elfogadható állapotnak a fenntartását.  

Ha már több változási folyamatban voltál benne, valójában pontosan tudod, hogy a törési pontok fogják meghozni a várt változást.

Mindenki, aki meg akar változtatni valamit, ha érzékeny pontra tapint, fájdalmat okoz. És ezt nem szeretjük. Senki. Hát még ha szervezetben tesszük mindezt. Ezért kellene pontosan tudni, hogy mihez nyúlunk hozzá és annak mi lesz a következménye. És itt jön az érdekes fordulat. Általános következtetések mentén lehet elméleteket felállítani, hogy mi lesz a hatás, de a külső változók és az emberi reakciók mentén nem lehet előre megmondani, hogy mi lesz a pontos végeredmény. Vagyis olyan állandóan változó pályára visszük a szervezetet, ahol az elfedett problémák mentén újra és újra döntéseket hozunk a kitűzött cél mentén. És ezt egy hiteles fejlesztő szakember meg fogja mondani. Hogy a terv annak függvényében változik, hogy milyen csontvázak jönnek ki a szekrényből. És milyen döntéseket kell meghozni, amelyek tabunak számítottak korábban, de a fejlesztésnél, mint a lavina, úgy jön szembe.

Sokszor a kérdések mentén megkapom, hogy ez az egész vezetési és szervezetfejlesztési szakma olyan, mint egy lufi. Szép, színes, de semmi tartalma. Ezen elgondolkodtam. Szeretek azon területekre átmenni, ahol másként gondolkodnak, mint én. Valójában igazuk van. Hogyan tudná megfogni valaki a szervezet működését, ha nem ismeri annak dinamikáját, a vezetés érési fázisait, a változások összefüggéseit, a hajtóerőket, döntési modelleket és mindebben az ember, mint változó hatását?

Mesélsz valakinek komplex összefüggésekről, ahol nem arra van igény a másik féltől, hogy megértse, hanem arra, hogy rapid megoldásokat kapjon. A megoldást egyszerűen és gyorsan akarják, a valós problémafeltárásra és komplex megoldásra azonban sem idő, sem forrás nem áll rendelkezésre.

Ha pedig mélységben és érzékeny területekben gondolkodsz, akkor pedig a támogatás is lassan elpárolog. Lassan mellékvágányra terelve a teljes szervezetfejlesztési kérdést azzal, hogy ha rosszul is, de elketyeg a szervezet. Inkább maradjon minden a régiben.

Így a szervezeti változásra felkért kollégák elolvasnak egy könyvet, tartanak egy-két beszélgetést és rájönnek arra, hogy a szervezet menthetetlen. De valójában jó az úgy.

A végeláthatatlan körforgás pedig folytatódik. Mert megszokták, hogy mindenki morog, a rossz munkafolyamatok ellenére születnek döntések és megoldások, így vagy úgy, végülis nincs tétje egyik feladatnak sem és a számonkérés már nem éri utol őket, mert addigra már egy új helyen lesznek.

„Végülis nem érint, mert mire oda jutunk, már úgyis más csinálja”.

A helyzet az, hogy nincs miért és kiért megoldani a problémát. Valójában elég a sebtapasz.

Ezért lesz mindig a változás sebtapasz és ezért lesz egy szervezetfejlesztés csupán lufi. És valójában tényleg igaza van annak, aki lufinak látja.

Hogy mit lenne jó másként csinálni? Talán onnan lenne jó indulni, hogy láthatóvá váljon a szervezet. Nem csak a problémák, hanem az is, ami a mélyben van. Jó lenne felkészíteni a vezetőt arra, hogy mi vár rá, úgy, hogy képes legyen befogadni a hallott információkat és képes legyen kezdeni vele valamit. Jó lenne egy csapat, aki beleviszi a lendületet, energiát, impulzusokat a változásba és tartja és tartja addig, amíg el nem indul a változás. Figyel, kapcsolódik és változtat, ha új megoldásokra van szükség. Akik elérhetőek, akik válaszokat adhatnak a kétségek, kételyek közepette, és akik támogathatják a embereket a nehezebb időkben. Ez egy csapat sport. Nem a vezető krédója.  Én azt gondolom, hogy  így születhetnének olyan megoldások, amelyek képesek áthatni a szervezetet.

Valójában tényleg lehet, hogy mindez benne van egy könyvben, de hogy a könyvet hogyan használjuk, az már az összefüggések ismeretén, a tapasztalaton és a gyakorlaton múlik. Azt hiszem, amikor egy kollégát azzal találnak meg, hogy csináljon valamit a szervezettel, érdemes végig gondolni mindazt, hogy mire van rálátása, lehetősége és támogatottsága.

És nálatok mindez hogyan működik? :-)

 

https://www.cservenyidora.hu