Legfontosabb HR trendek 2024-ben

A tavalyi év egyik forradalmi változását a generatív mesterséges intelligencia berobbanása hozta, amihez egyelőre mindenki próbál alkalmazkodni, felvenni a ritmust a rendelkezésre álló eszközök használatát tekintve. Azokat beillesztve a szervezeti folyamatokba is, legyen szó többek között toborzásról vagy munkavállalói élményről. A hatékonyság növekszik, bizonyos humán feladatok kiválthatók, de hol húzódik a határ? Hiszen egymás után láttak napvilágot a különböző számadatok arról, hogy hány ember munkáját és mely területeken fogja érinteni a mesterséges intelligencia, a gyártósoroktól a fehérgalléros munkavállalókig. A másik oldalon elhangoztak a mérleg másik serpenyőjére mutató érvek, hogy mennyi munkahelyet fog teremteni az AI, és egy csomó egyébként monoton munkát fog kiváltani, felgyorsítani, így több lehetőség lesz, például a HR-en is az emberi és stratégiai tényezővel foglalkozni. Valójában mivel a folyamat éppen zajlik, csak találgatni tudunk, a pontos hatás még nem felmérhető. Vajon idén sikerül-e valamilyen egyensúlyt találni a szenzációs számok és a mindennapi realitás között? 

Hogy ebben a világban valaki a munkaerőpiacon értékes tudjon maradni, sok esetben egyáltalán a munkakörében meg tudjon maradni, nem kerülhető el a tovább- és átképzés (up- és reskilling), ahol az egyéni és a munkáltatói felelősség egyaránt megjelenik. Mivel az oktatási rendszer nem tud kellően alkalmazkodni a munka világában (technológiában) zajló változások sebességéhez, így a munkahelyek óhatatlanul a work-based, on the job tanulás helyszíneivé válnak, akár tetszik, akár nem, így úgy tűnik jobb, ha elfogadják ezt a helyzetet és tudatosan beépítik a rendszerbe. Illetve egyre több esetben jellemző törekvés a cégek körében, hogy minél korábban bemutatkozzanak a fiatalabb generációknak, így már nem csak az egyetemekkel, hanem közép-, sőt általánosiskolákkal is igyekeznek kapcsolatokat kiépíteni. Vagyis bevinni az oktatásba a munka világát. 

Miért nincs még mindig fókuszban a digitalizáció és a képzés?

Már csak ennek tükrében is érdekes olvasói felmérésünk eredménye. Évek óta tesszük fel az óév végén és az új év elején a kérdést, hogy mi lesz az adott évben a HR kulcsfeladata, és évek óta a megtartás az egyértelmű győztese a nem reprezentatív „felmérésnek”. Ugyanakkor ehhez képest a digitalizáció és a munkavállalók át- és továbbképzése alig néhány szavazatot kap. Ez persze részben érthető egy legalábbis strukturális munkaerőhiánnyal küzdő piacon, és a megtartás egy igen átfogó téma, mégis sajátos, hogy a jelenlegi makró környezetben még mindig mennyire nem kap kiemelt figyelmet a digitalizáció és a munkavállalók képzése. (Lásd nyitókép. 200 válaszadó, nem reprezentatív.)

A vezetőfejlesztés még ennél is inkább háttérbe szorul. Szavazásunk prioritáslistáján éppenséggel az utolsó helyen áll. Márpedig a vezetők azok, akik meghatározzák a szervezeti kultúrát, a vezetési stílus, és a vezetők személyisége döntő tényező abban, hogy mennyire jó egy munkahelyen dolgozni, vagy éppen mennyien hagyják ott az adott céget. A Gartner felmérésében, amelyben 500 HR vezetőt kérdeztek meg 40 országban, hogy azonosítsák a prioritásokat és kihívásokat a 2024-es évre, a vezetőfejlesztés szerepelt az első helyen. Az ötös lista további helyein a szervezeti kultúra, a HR technológia, a változásmenedzsment, a karriermenedzsment és a belső mobilitás állt. 

A HR-eseknek különösen nehéz a dolga, mert ahogy arról mi is hírt adtunk, egyre több cég hívja vissza a dolgozóit az irodákba, a vállalatoknak azonban mindössze 26%-ánál tesznek eleget teljesen a jelenléti követelményeknek a munkavállalók. Az alkalmazottak 50%-a jelenlegi teljesítményét fenntarthatatlannak tarja, és úgyszintén a dolgozók fele bízik csak a munkaadójában. 

A megfelelő készségekkel rendelkező munkaerő hiánya a vállalatok negyedénél továbbra is veszélyeztetheti az üzleti célkitűzéseket. 

Miközben a felsővezetők több mint kétharmada szerint a mesterséges intelligencia előnyei túlszárnyalják a kockázatokat. Ugyanakkor a HR-eseknek csak 22%-a foglalkozik mélyebben az AI-ról való kommunikációban. 

Mindezen körülmények közepette pedig a tulajdonosok és a cégvezetés hatékonyságot és produktivitást vár el.

Túlterhelt és felkészületlen vezetők

A HR vezetők háromnegyede szerint a menedzserek háromnegyede érzi úgy, hogy a feladatköreik követelményei miatt túlterheltek, és szintén közel ennyi HR-es szerint a vezetők nem is eléggé felkészültek ahhoz, hogy a változások élére álljanak. 

Bár sok cégnél foglalkoznak a vezetői készségfejlesztéssel, sőt új technológiákat is igyekeznek a kezükbe adni az eredményesség javítása érdekében és a jóllétükre is figyelemmel vannak, a beosztottak fele szerint mégsem lesznek képesek sikerre vinni a csapataikat a következő két évben. Ennek több oka is lehet, amiben a készségfejlesztés nem biztos, hogy tud segíteni: az egyik, hogy a menedzserek több mint fele úgy érzi, hogy több a feladata, mint amit hatékonyan kezelni tud. Ötből egy pedig nem lenne vezető, ha lenne választási lehetősége. Így nem is csoda, hogy az alkalmazottaknak csak a fele érzi, hogy a vezetője empátiával fordul felé. 

Így sok vállalatnál rájöttek, hogy a vezetői készségfejlesztés önmagában nem elég, a munkakört kell bizonyos szempontok szerint „újraírni”. Ehhez a Gartner összefoglalója szerint 4 kritikus lépésre van szükség: 

1. Újra kell tervezni a munkakörrel járó elvárásokat, például hogy a vezető az alkalmazottakat megfelelő szakemberek felé irányíthassa a coaching és fejlesztés céljából, ő pedig olyan feladatokkal foglalkozhasson, amiket csak ő tud megvalósítani. 

2. Újra kell építeni az utánpótlási láncot. Korán lehetőséget kellene adni a vezetőjelölteknek, hogy a feladatkör legnehezebb részeit is megtapasztalják, és ha nem tetszik vissza is léphessenek ebből a karrierirányból. 

3. Vezetői szokások újra huzalozása. Ha a megfelelő vezetői szokások kialakítására egy szervezet figyel, akkor akár 71%-kal nőhet a munkaköri hatékonyság.

4. Felesleges szabályok leépítése. Legyen a HR-nek lehetősége a folyamatokból a bürokratikus szabályokat, amelyek értéket nem képviselnek viszont akadályt jelentenek. 

A hibrid kihívás: fizikai helyett érzelmi közelség 

A HR vezetők 41%-a szerint a szervezeti kultúrát veszélyezteti a hibrid munkavégzés. Ugyanők 47%-a nem tudja, hogy hogyan tudná elősegíteni a szervezeti kultúraváltást. Az összetartozás érzése sérül a kollégák között hibrid munkavégzés esetén, ennek azonban az az oka, hogy hiányoznak a megteremtésére a tudatos erőfeszítések. 

A vezetőknek motiválni kell a kollégákat arra, hogy kapcsolódjanak a céges kultúrához, dolgozzanak bárhonnan is. Ne csak az iroda közvetítse a kultúrát, hanem maga a munka. Ne a fizikai, hanem az érzelmi közelség jelentse a kapcsolódás alapját, hogy az alkalmazott érezze, akkor is „látszódik”, ha nincs bent az irodában. Érdemes kiépíteni, facilitálni mikroközösségeket, akiken keresztül megteremthető a kapcsolódás és közvetíthető a kultúra. 

HR technológia: bizonytalanság

A HR vezetők 60%-a bizonytalan az új technológiák hatásait illetően. 56%-uk pedig úgy érzi, hogy az általuk használt, rendelkezésükre álló technológia nem elégíti ki a jelenlegi és jövőbeni üzleti igényeket. 

A HR vezetők 76%-a úgy gondolja, ha nem építik be a generatív mesterséges intelligenciát a folyamataikba a következő 1-2 évben, lemaradnak a versenyben. Ugyanakkor nehéz helyzetben vannak, hiszen nagyon széles a paletta. Így például ki kell alakítani egy világos keretrendszert, ami alapján ki lehet választani a megfelelő technológiákat. 

- Meg kell teremteni a szükséges irányívási folyamatokat (governance); 

- felmérni, hogy milyen hatással lesz a jelenlegi és a jövőbeni munkavégzésre, megvannak-e a készségek, képességek; 

- felmérni a kockázatokat és az etikai vonatkozásokat 

- felmérni a piacot (érdemes-e saját technológiát fejleszteni vagy az kívánt eredményeket a már létező technológiákkal el lehet érni?)

Változáskezelés: az elfáradást is be kell tervezni

A HR vezetők 77%-a úgy véli, hogy a kollégák fáradtak, és 82% gondolja, hogy a menedzserek nem felkészültek a változáskezelésre. A változások mennyisége és gyorsasága nyomasztja a munkavállalókat. Az elfáradás, ha nem kezelik tudatosan, komoly hatással lehet a munkavállalói jóllétre és így a szervezeti célok teljesítésére is. néhány jelzőszám: 42%-kal kevesebben akarnak a munkahelyen maradni, 30%-kal csökken a bizalom a szervezetben, 27%-kal kevésbé fenntartható teljesítmény. 

Ezért nem elég változáskezelési tervet felállítani, hanem részévé kell tenni az „elfáradás-kezelési” tervet is. Azonosítani kell, hogy mi vezet az elfáradáshoz, a menedzsereknek fel kell tudni mérni mik az elsődleges okozók. Fontos az empátia gyakorlása, a nyílt kommunikáció, hogy a kollégák részt vehessenek a bevezetés tervezésében. Fontos az egész folyamat pszichológiai biztonsága, és a proaktív pihenés is. 

Karriermenedzsment és belső mobilitás

A HR vezetők 89%-a gondolja, hogy a szervezetben a kollegák nem látják tisztán a karrierutakat. 66% szerint pedig, ha vannak is lehetőségek, azok nem igazán csábítóak. Az elemzés szerint a hagyományos karriertervek már nem működnek. Háromból egy alkalmazott nem tudja, hol fog tartani az előmenetelben a következő öt évben. Négyből pedig mindössze egy magabiztos a szervezeten belüli lehetőségeit illetően. A megoldási javaslat, hogy agilis szemlélettel kell kiépíteni a karrierutakat is: összehangolni a munkavállalói és az üzleti célokat. Az alkalmazottakat segítheti, ha kereshetnek a rendelkezésre álló karrierlehetőségek között, és a HR népszerűsíti  és megkönnyíti a belső mobilitást. Az adaptív karriertervezés hatékony eszköz lehet, ami segít alkalmazkodni az igényekhez. Így a munkavállalók nem csak átláthatnak egy felkínált listát, hanem az is világossá válik számukra, hogy milyen készségekre, tapasztalatra van hozzá szükségük, ezt hogyan szerezhetik meg.