A humáncontrolling szerepe a HR-menedzsment stratégiai munkájában

Szinte közhelyszámba megy a túlzott hangsúlyozása miatt, de valóban komolyan kell venni, hogy azon szervezeteknél, ahol az emberierőforrás-menedzsmentet kellő hangsúllyal kezelik, ott a HR-terület szerepet kap a stratégiai folyamatokban, az ennek kapcsán meghatározott célok végrehajtásában és ellenőrzésében. Ezt jól szemlélteti az 1. ábra is. (Megjegyzés: Az 1. és a későbbi 3. ábrák forrás: Radó István: "Pillanatfelvételek a humáncontrollingról" - IFUA Horváth&Partners Kft., www.hrportal.hu)

1. ábra: A HR szerepe a stratégiaalkotásban, a célok lebontásában és ellenőrzésében


Ebben az esetben a HR-részlegnek szolgáltató szervezetként kell viselkednie, egyaránt kiszolgálva

• a felsővezetést,
  
• a funkcionális vezetőket,
  
• az alkalmazottakat.
  

Ezek a feladatok jelentős átértékelését és eltérését jelentik a korábbi klasszikus személyzeti-munkaügyi feladatoknak, hiszen főként

• adatkezelés,
  
• elemzés,
  
• HR-eljárások kidolgozása és a rendszerek működtetése, valamint
  
• döntéstámogatás
  

képezi a legfontosabb tevékenységi köröket a szolgáltató szervezetként történő működés során.

Ugyanakkor az átalakulás rendkívül jelentős munkát is jelent, mellyel nem egyszerű megbirkózni, hiszen meglehetősen sokrétű kérdések kezeléséről van szó. E kihívásokat és az emberi erőforrás menedzsment területének érintettségét szemlélteti a 2. ábra, mely Radó István (IFUA) előadása nyomán készült.

2. ábra: Hogyan érintik a kihívások a humán szakterületet?


A problémák megoldásához természetesen többféle HR-eszköz is segítségül szolgálhat, azonban a humáncontrolling eszköztárának tudatos alkalmazása is kiemelt szerepet tölthet be. Ezek összefoglalására álljon példaként a 3. ábra, amely összefoglalva szemlélteti a HR-eseket érintő kihívásokat, az ebből adódó humánpolitikai feladatokat, illetőleg a kezelésükre alkalmazható humáncontrolling-eszközöket.























3. ábra: A humánterületek feladatait segítő humáncontrolling eszköztára


Lássuk azonban, hogy mely területeken lehet a menedzsment számára a leginkább szemléltetni a humáncontrolling létjogosultságát!

Mint, ahogyan arra a humáncontrolling cikksorozat bevezető cikkében is utaltunk, az üzleti szférában a vezetés számára a legfontosabb cél: elősegíteni a szervezet hatékony gazdálkodásának javulását, javítani a termelékenységet, növelni az árbevételt, a nyereséget, azaz a menedzsmentet a versenyképesség megőrzése, illetve fokozása foglalkoztatja leginkább. Több felmérés foglalkozott azzal, hogy számszerűsítse a foglalkoztatási költségeknek a vállalatok versenyképességére vonatkozó kihatását. A Saratoga - PriceWaterhouse 2003-ban készült közös benchmark felmérése megdöbbentően ábrázolja, hogy az európai átlagot tekintve mekkora nagyságrendet tesznek ki a szervezetek összes költségéhez viszonyítva a munkaerő alkalmazásából eredő kiadások (lásd 4. és 5. ábra). Ugyanakkor bizonyos élőmunka-igényes területeken (pl. a postai szektorban) a foglalkoztatással összefüggő költségek nagyságrendekkel nagyobbak lehetnek, így ezek szigorú keretek között tartása stratégiai fontosságú kell, hogy legyen.














4. ábra: A foglalkoztatási költségek aránya a szervezetek összes költségéhez viszonyítva (európai uniós átlag)





























5. ábra: A foglalkoztatási költségek aránya a postai szervezetek összes költségéhez viszonyítva (európai unós átlag)
(Szűts Ildikó HR vezérigazgató-helyettes előadása, HR Mesterkurzus 2006. január 25-i rendezvényén)

A foglalkoztatási költségek kimutatása minden HR vezető számára alapfeladat kellene, hogy legyen. Egy ilyen kimutatás elkészítése minden szervezetnél megvalósítható. A vezetésnek az ebből nyert eredménnyel történő szembesítése, s a humánerőforrás-menedzsmentért felelős szervezeti egység lehetőségeinek és feladatainak felvázolása, pl. a foglalkoztatási költségek keretek között tartására vonatkozóan nagyban segítheti a stratégiai szerepkör betöltését. Amennyiben pedig a HR-terület a humáncontrolling tevékenységét nem önmagáért végzi, hanem figyelembe veszi a menedzsment igényeit is (pl. az előzőekben már említett versenyképességi tényezőket), s beépíti az alkalmazott módszertanba, akkor igazán eredményes működésre van kilátás. Ebben az esetben elérhető, hogy a HR tevékenységre történő ráfordítások valóban értékteremtő költségként jelentkezzenek, mivel a humáncontrolling eszközeinek segítségével, a különféle mutatószámok generálásával és felhasználásával bebizonyítható a tényleges értékteremtés. Természetesen nem szabad elfeledkezni arról, hogy csak olyan mutatószámok létrehozásának és működtetésének van létjogosultsága, amelyek a stratégiai célok eléréséhez szükséges folyamatokra koncentrálnak. Mint ahogy arra ugyancsak utaltunk már bevezető írásunkban, százával képezhetők teljesen felesleges mutatószámok is, amellyel azonban éppen az eredeti szándékkal ellenkező hatást lehet kiváltani, mivel azokat meglátva csak az a képzet alakul ki a menedzsmenten, illetve a többi funkcionális szervezeti egységen belül, hogy az emberierőforrás-menedzsment csak egy "divatterület", önmaga számára generál feladatokat, az üzleti folyamatokhoz azonban semmi köze sincsen. Összefoglalva tehát olyan eszközöket kell alkalmazni, amelyek a szervezeti célok eléréséhez szükséges tevékenységekre koncentrálnak.

Melyek a legfontosabb elvárások egy modern humáncontrolling-rendszerrel kapcsolatosan? Öt pontban lehet összefoglalni:

• irányításra orientált legyen,
  
• a stratégiára kell összpontosítania,
  
• proaktívan működjön,
  
• egyaránt kvantitatív és kvalitatív legyen,
  
• az értékteremtést szolgálja.
  

A rendszer kialakítása során feltétlenül arra kell törekedni, hogy a vezetés számára legfontosabb néhány állandó teljesítménymutató definiálásra kerülhessen. Ez természetszerűleg azt is jelenti, hogy stabil mérési pontokat és jelentési rendszert kell létrehozni - lehetőség szerint elkerülve a manuális beavatkozásokat -, s állandó, automatizált adatvételt kell megvalósítani. Minden olyan esetben ugyanis, amikor az előző adatvételtől eltérő szegmens alkalmazására kerül sor, az összehasonlítás nehézkessé vagy akár lehetetlenné válik. Azt kell fő szempontként figyelembe venni, hogy a cél a vezetés számára az üzleti döntések megkönnyítése, s az ehhez szükséges elemzések egyszerűsítése. Több tíz vagy akár száz oldalas, számok ezreit tartalmazó táblázatok helyett minél egyszerűbb, néhány területre fókuszáló diagramokkal sokkal hatékonyabban tud a HR is operálni, s jobban meg tudja győzni a menedzsmentet.

A szaktájékoztató következő számában részletezni kívánjuk, hogy melyek a hatékony humánerőforrás-gazdálkodás leggyakrabban alkalmazott mérőszámai, mellyel összefüggésben a négy alapvető követelményt már most is rögzítjük. Ezek szorosan egymásra épülve a következők:

• az adatoknak és azok tartalmának egységes értelmezése,
  
• azonos elemzési módszertan,
  
• a kapott eredmények egyező értelmezése,
  
• folyamatos, tartós és megbízható adatszolgáltatás.
  

A mostani cikk zárásaként ide idéznénk Szűts Ildikónak, a Magyar Posta Zrt. HR vezérigazgató-helyettesének a HR Mesterkurzuson elhangzott előadásáról azt az összefoglaló 6. ábrát, amely bemutatja, hogy a korábbi személyzeti munkából átalakult stratégiai HR tevékenységgé váló funkcionális területen az elmúlt években milyen mérési és értékelési eszközök kerültek bevezetésre.


















6. ábra: Stratégiai mérés és értékelés a HR gyakorlatában


Szerzők: Dara Péter, a DGS Global Research ügyvezetője - Szetei Tibor, a DGS Global Research szakmai vezetője

Forrás: Ecovit Kft.: A CONTROLLER című szaktájékoztató, 2006. június, www.ecovit.hu