A humáncontrolling gyakorlati alkalmazásának lehetőségei

A cikk elsősorban bevezető gondolatotokat összegez a humáncontrolling fogalmáról, funkcionálásáról, lehetőséget hagyva az egyes működési tevékenységeknek a későbbiekben történő további, részletesebb kifejtésére.

A vezetés és a controlling
Fayol óta ismert, hogy a vezetési tevékenység az alábbi résztevékenységekből épül fel: tervezés, szervezés, közvetlen irányítás, koordinálás és ellenőrzés. Ez az igencsak régi modell azonban gyakorlatilag teljes mértékben elfogadott ma is. Egyes szerzők ugyan megpróbáltak különféle finomításokat végezni az alapkoncepción, de a lényegét tekintve a felállított tézis ma is változatlanul érvényes.

Ahhoz azonban, hogy a humáncontrolling fogalmát jobban megérthessük, mégis az egyik "finomított" változatot, a vállalati irányítást indokolt alapul venni. A vállalati irányítás modellje szerint négy lépés különböztethető meg:

• tervezés (célmeghatározás) - stratégiai elképzelések számbavétele és a megvalósításhoz vezető út meghatározása
  
• realizálás (végrehajtáshoz szükséges erőforrások biztosítása és a tervek megvalósítása)
  
• ellenőrzés (a terv-tény eltérések elemzése, tervszámok alakulásának figyelemmel kísérése, intézkedések az eltérések csökkentésére)
  
• operatív irányítás (az eltérések elemzése alapján kidolgozott intézkedések meghozatala)
  

Ha elfogadjuk azt a tételt, hogy a controlling a vezetés döntéselőkészítő, koordináló alrendszere (hiszen a tervezést és az ellenőrzést támogatja azáltal, hogy a realizálás során keletkező tényadatokat és a tervadatokat rendszerezi, összeveti és meghatározza az információellátást), akkor már könnyű eljutni a humáncontrolling fogalmáig, amely leegyszerűsítve: olyan controllingeszköz, amely az emberi erőforrások számbavételével támogatja a vezetést.

A controllingtól a humáncontrollingig
Hogyan is kapcsolódik humáncontrolling a szervezeti controllingrendszerhez? Mivel ez a kérdés merülhet fel elsőként a gyakorló gazdasági, illetőleg a humánpolitikai szakemberekben, ennek vizsgálatával kezdjük.

A cél - bármely jellegű szervezetről legyen is szó - mindkét esetben azonos: elősegíteni a szervezet hatékony gazdálkodásának javulását, javítani a termelékenységet, növelni az árbevételt, a nyereséget. Tehát míg a szervezet controllingrendszere a szervezet (vállalat, intézmény) egészének a teljesítményeivel, az árbevételeivel (vagy bevételeivel), azok költségeivel, az eredményességével és a finanszírozhatóságával foglalkozik, addig a humáncontrolling mindezeken belül külön kiemelten a gazdálkodási szempontok mellett az emberi tényezőket is figyelembe veszi. Vizsgálja a szervezetnél foglalkoztatott munkatársak, azaz az emberi erőforrás optimális és hatékony felhasználását, s választ ad a gazdasági célok, valamint az üzleti tervek megvalósításához szükséges munkaerő összefüggéseire. Egyfelől tehát része a gazdasági controllingnak (hiszen részben a könyvelési adatokból, mérlegből, főkönyvből dolgozik), másfelől bizonyos mértékig több is annál (hiszen összekapcsolja a számviteli adatokat a társasági stratégiával, az üzleti célokkal, illetőleg ezeknek HR vetületeivel).

A humáncontrolling definíciója
A humáncontrolling - ahogy azt már a fentiekben is jeleztük - alapvetően a szervezeti controllingrendszer egyik részrendszerének tekinthető, s nem más, mint funkcionális controllingtevékenységek közé tartozó, felelősségi elven alapuló, tervezési, elszámolási, érdekeltségi ellenőrzési eszköz és célrendszer, profitorientált személyügyi program.

A szervezeten belül fő feladata az emberierőforrás-gazdálkodási tevékenységek definiálása, elemzése, értékelése, a személyügyi funkcióelemzés és -értékelés koordinációja.

A legegzaktabb definíció véleményünk szerint nem más, mint hogy "a humáncontrolling olyan eszköz, amely segít társasági szinten megvalósítani egy racionális, költségérzékeny humánerőforrás-gazdálkodást. Egzakt módon meghatározható mérőszámrendszere segítségével jelzi az erőforrások felhasználását a menedzsment számára; objektív módon elősegíti a szükséges döntések meghozatalát; folyamatos visszajelzést biztosít a vezetés részére a változásokról." (Szetei Tibor: A humáncontrolling-rendszer társasági bevezetésének tapasztalatai, avagy miért van szükség a controllingszemlélet meghonosítására az emberierőforrás-gazdálkodásban?, CEO Magazin, 2000/2.)

Nagyon fontos kiemelni, hogy a humáncontrolling célja nem egy újabb ellenőrzési kör beiktatása, hanem a humánpolitikai és a vezetési funkciók támogatása, tágabb értelemben a humánstratégia és a szervezeti stratégia megvalósítása, a humánerőforrások területén tapasztalható költségcsökkentő és nyereségnövelő elemek, kockázatkezelési problémák, aktív kezelése. A mérleg és az eredmény-kimutatás, illetve a hagyományos pénzügyi számvitel ugyanis nem képes közvetlen információt szolgáltatni arról, mit kell tenni a jövőben annak érdekében, hogy kellőképpen javuljanak a humánerőforrás-kihasználási mutatók. A szervezeti jövedelmezőség növeléséhez, a termelési költségek csökkentéséhez alapszinten kell felmérni az alkalmazott eszközök és a szükséges források felhasználását. A humáncontrolling az esetek döntő részében a tervezési számításaihoz a vezetői számvitel tervkalkulációs rendszereit használja.

A controllingtevékenység során is felmerül ugyanakkor a beavatkozás kérdése, vagyis hol és milyen módon szükséges a beavatkozás? Erre a személyügyi kompetenciakörök figyelembevételével, a controllingrendszer, illetve a controller adhat választ.

Folytatás

Szerzők: Dara Péter, a DGS Global Research ügyvezetője - Szetei Tibor, a DGS Global Research szakmai vezetője

Forrás: Ecovit Kft.: A CONTROLLER című szaktájékoztató, 2006. március, www.ecovit.hu