Ez a készség lesz a legfontosabb a HR-ben 2026-ban - interjú Nagy-Jakab Andreával

Mi volt az év HR prioritása döntése? Hogyan valósították meg?
      
Két éve érkeztem a szervezethez, és már a kezdetekkor világosan látszott, hogy a HR-nek itt nem csupán támogató szerepe lehet, hanem stratégiai teret is kap a működés alakításában. A 2025-ös év ennek megfelelően olyan időszak volt, amikor az addig épített alapok fokozatosan értelmet nyertek: átláthatóbbá vált a vezetői működés, letisztultak a szervezeti elvárások és erősödtek az együttműködési minták.

Az egyik legfontosabb törekvésünk az volt, hogy a vezetőkkel közösen hozzunk létre egy egységes keretrendszert a vezetői szerepre. Nem klasszikus vezetőfejlesztési programokat indítottunk, hanem a közös alapokat teremtettük meg: mindenekelőtt azt, hogy miként gondolkodunk a felelősségről, a visszajelzésről és a mindennapi vezetői jelenlétről. A HR nem képes önmagában kultúrát formálni — a valódi változás ott kezdődik, ahol a vezetői szemlélet és a HR közös értelmezése összeér.

Ezzel párhuzamosan nagy hangsúlyt fektettünk a szervezet működésének mélyebb megértésére. A visszajelzések, a működési tapasztalatok és a mindennapi jelzések alapján egy sokkal tisztább kép rajzolódott ki arról, hogy mely területeken gördülékenyek a folyamatok, éshol érdemes erősíteni a párbeszédet, vagy éppen tisztázni a felelősségeket. A cél nem egyszerű diagnózis volt, hanem iránytű: olyan változások beindítása, amelyek érzékelhetően javítják a mindennapi működést.

Az év harmadik fókuszaaz utánpótlás és a képzés megerősítése volt. Duális együttműködésünk az elmúlt időszakban komoly szakmai elismeréseket hozott, ami visszaigazolta, hogy a vállalat nemcsak befogadja, hanem formálni is képes a jövő szakembereit. Hiszem, hogy az edukációban való szerepvállalás nemcsak felelősség, hanem a szervezeti működés minőségének kulcseleme.

Hogyan értékeli az elmúlt évet? Milyen tanulságokat visz magával?

2025-ben vált igazán láthatóvá, hogy a két éve megrajzolt irányok életre keltek. A szervezet működése érthetőbbé, átláthatóbbá vált; a vezetői szerepek és elvárások stabilabb keretet kaptak; az együttműködési pontok pedig tisztábban rajzolódtak ki. A kultúra nem látványos gesztusokból épül, hanem abból, hogy egy szervezet képes értelmezni önmagát – és idén ennek a működési tisztaságnak a megerősödését láttam.

A legfontosabb tanulság az volt számomra, hogy a HR szerepe ma már sokkal inkább stratégiai, mint operatív: olyan értelmező funkció, amely képes feltárni a mintákat, keretet adni a működésnek, és segíteni a vezetőket abban, hogy tudatosabban lássák saját szerepüket. Különösen a partnerség jelentősége erősödött meg bennem: a kultúra akkor formálódik, amikor a vezetői szándék és a HR szemlélete közös nevezőre kerül. 2025 ez a közös értelmezést tette stabilabbá.

Milyen várakozásokkal néz a jövő év elé?

2026-ot az elmélyülés évének látom. A most kialakított keretek ekkor telhetnek meg valódi tartalommal: elindulnak a személyre szabott vezetőfejlesztési utak, formát kapnak a karrier- és utánpótlási rendszerek, és a képzési struktúra modernizálása is egyre kézzelfoghatóbban érezteti majd hatását a mindennapi működésben.

A HR adatvezéreltsége tovább erősödik, és úgy gondolom, jövőre a következetes, átlátható működés és a stabil vezetői jelenlét lesz a szervezet egyik legfontosabb versenyelőnye.

Hogyan igyekszik megóvni magát a kiégéstől?

Két dolog segít, hogy elkerüljem a kiégést: egyrészt az, hogy legyen időm szakmailag ránézni a helyzetekre, meglátni és értelmezni az összefüggéseket, és így tudatosan azon tartani a fókuszt, ami valóban számít. Másrészt a magánéletem ad stabilitást: a családom, a közös élmények és a saját céljaim olyan pontok, amelyekben visszatalálok a ritmusomhoz. Ez a két világ együtt teremti meg azt a belső egyensúlyt, amelyből merítve hitelesen és jelenléttel tudok dolgozni.

Mi az a kompetencia, amelyre 2026-ban biztosan szükség lesz?

A rendszerszintű gondolkodás lesz a legfontosabb kompetencia a következő évben. Nem pusztán elemzőképesség, hanem annak felismerése, hogyan kapcsolódnak össze a folyamatok, döntések és felelősségek a szervezet egészében. Ez az a készség, amely minden más vezetői kompetencia alapjául szolgál majd.

Mi az a HR-tevékenység, amit AI-ra bízna – és mi az, amit soha?

Az AI nem helyettesít, hanem kiegészít. Én pedig szeretem, keresem és használom.

Az AI-ra nem fenyegetésként tekintek, hanem olyan technológiaként, amely képes új minőséget adni a gondolkodásnak. Támogat az elemzések előkészítésében, az adatok rendszerezésében, a döntés-előkészítés strukturáltabbá tételében – és ezáltal több időm marad arra, hogy a valóban emberi tényezőkre figyelhessek.

Ugyanakkor vannak területek, amelyek a HR emberi magjához tartoznak: akontextus megértése, a konfliktusok érzékeny kezelése, a vezetői dilemmák kísérése és a szervezeti kultúra alakítása. Ezekben a helyzetekben az emberi jelenlét nem váltható ki technológiával, és soha nem is szabad azt a látszatot kelteni, hogy kiváltható lenne.

A nyitóképen Nagy-Jakab Andrea

Sorozatunk korábbi interjúja:

A jövő az ember és az AI együttműködéséről szól - így látta az évet Bánhidi Eszter, a Sanofi HR vezetője