Itt mindenki tudja, mennyit keres a kollégája: bértranszparencia a gyakorlatban

Mikor és miért kezdtek el a bértranszparenciával foglalkozni?

Amikor nyolc évvel ezelőtt érkeztem, már akkor is nagy álma volt alapító - tulajdonosunknak, Mészáros Dávidnak, hogy transzparensek legyenek a fizetések. A szervezeti kultúrában akkor is jelen volt a transzparencia - például láthatták a kollégák egymás naptárát, az intraneten szabadon lehetett írni, kérdezni. A következő cél az volt, hogy a bér is legyen transzparens.

Akkor azonban az elköteleződés még csak a tulajdonosunkban volt meg. Mi a vezetői csapattal tartottunk tőle, hogy felmondási hullámot indít el. 2017-ben mégis belevágtunk. Egy körülbelül 40 fős IT-s csapattal indultunk el. Addig jutottunk el, hogy az informatikusok tudták, hogy a különböző IT-s pozíciókban mekkora a bérsáv alja és a teteje. Nem volt sikeres a projekt. 

Miért?

Mindegyik munkakörre készítettünk egy kompetenciatérképet az adott pozíció elvárásairól. Végeztünk bérfelmérést, hol állnak a mi fizetéseink, történt bérrendezés is. Azt vettük azonban észre, hogy a kompetenciamátrixon túl gyorsan kezdtek el haladni a kollégák, félévente szenioritási szintet léptek, azaz ilyen időközönként kellett volna emelni a fizetésüket, amit nem tudtunk lekövetni. Sok feszültséget szült, ezért úgy döntöttünk, leállítjuk a projektet, még nem állunk készen erre.

Mikor futottak neki újra?

A következő próbálkozás gyújtópontja a Covid volt. Elkezdték informatikusainkat külföldi cégek megkeresni. Bérfelméréseket készítettünk arról, hogy mennyit lehet külföldön keresni és mi az átlagos hazai bérszint az IT-ban. Emellett elkezdtünk újra a kompetenciamátrixon dolgozni más módszertannal. Most a vezetők helyett a munkatársakat kérdeztük meg, hogy melyek a pozíciójukban szükséges hard és soft kompetenciák, amit aztán a vezetők validáltak. A munkatársak elköteleződését erősítette, hogy bevontuk őket. Utána az adott munkakör minimális bérszintjét határoztuk meg és tettük publikussá. Majd az intraneten munkaköri profilokat hoztunk létre, amelyen láthatóak a kompetenciák, a bérsáv, a grade.

Volt-e ellenállás a munkavállalók részéről?

Először magamat kellett elkötelezni a projektben, sokat beszélgettem erről a tulajdonossal. Utána a menedzsment csapatot kellett elköteleznem, akik aztán ezt hitelesen képviselték a csapatuk előtt. A fokozatosság is fontos összetevője egy ilyen projekt sikerének. Először a kompetenciatérkép és a munkakörhöz tartozó grade lett transzparens. Ezzel a kollégák megértették, miről szól a saját és a mellettük ülő munkaköre. Utána a bérminimumot tettük nyilvánossá. Azt is elmondtuk, hogy mi alapján határoztuk meg ezt az összeget. Ez egyébként nem lehet alacsonyabb, mint a piaci mediánbér és azoknak a pályázóknak is megadjuk, akik ennél alacsonyabb bérigényt jelölnek meg. Még mielőtt továbbléptünk volna, arra kértük a vezetőket, üljenek le a csapatukkal, kérdezzék meg, milyen kérdéseik, dilemmáik vannak, tartanak-e valamitől, milyen előnyöket látnak ebben.

Videón is Rózsa Katinka válaszai

Mi történt a minimum fizetések meghatározása után?

A teljes transzparencia. Ehhez azonban minden kollégától hozzájárulást kellett kérnünk. Erőpróbája volt a projektnek, hogy ezt hány százalék adja meg. 120-ból 111-en megadták, kilencen nem, amit fantasztikus eredménynek tartok. Aki hozzájárult, minden munkatárs bérét láthatja, még a vezérigazgatónkét is. Aki nem járult hozzá, az a többiek fizetését sem láthatja. A gombnyomást előtt készítettünk egy kommunikációs anyagot arról, miért hiszünk ebben és mit nyerünk ezáltal. Utána a belső intraneten tavaly májusban publikáltuk a béreket.

Mi volt az első reakció a gombnyomás után?

Meglepően kevés reakció érkezett, se meglepetés, se felháborodás. Talán azért, mert volt előzménye ennek, például a bérminimumok meghatározásánál. Rázósabb volt, amikor a grade-eket tettük közzé, mert akkor sokan szembesültek azzal, hogy munkakörük milyen szintű. De akkor is csak néhány kollégának kellett ezt megmagyarázni. A tapasztalat az, hogy ha a munkatársak elégedettek a fizetésükkel, értik, miért keresnek ennyit, folyamatos a kommunikáció, akkor nem viszonyítják a bérüket a mellettük ülőhöz.

Figyeltünk arra is, hogy a kollégák ne érezzenek nyomást, hogy meg kell adni a hozzájárulásukat. Nem voltak feszültségek azok között, akik hozzájárultak és akik nem.

Milyen hatással volt ez az elégedettségre?

Évente mérjük és azt látjuk, hogy folyamatosan nő a fizetéssel való elégedettség. Volt egy hipotézisünk, hogy a dolgozók nem merik majd azt írni, hogy elégedettek, mert attól tartanak, hogy akkor nem emeljük, de ez egyáltalán nem igazolódott be.

Öt év alatt 27-ről 3 százalékra csökkent a fluktuációnk. Megszűnt az, hogy a kollégák ellenajánlatokat hoznak más cégektől. Négy év alatt egyetlen kolléga váltott magasabb fizetési ajánlat miatt. Ő is azért, mert olyan munkakört kapott, amit mi nem tudtunk biztosítani.

A toborzási időnk lecsökkent, átlagosan két hónap alatt ajánlatot tudunk adni a pályázóknak.

Hogyan döntenek a béremelésekről?

Évente kétszer nyúlunk hozzá a fizetésekhez. Ehhez létrehoztunk egy kompenzációs bizottságot. Az azonos szakterületen dolgozó vezetők összeülnek és közösen találják ki az emeléseket. Sokkal objektívebb döntések születnek, mintha egy vezető csak a saját csapatának emeléseiről döntene.

Hirdetéseikben bérsávok szerepelnek. Például most hirdetnek egy „medior/senior inside sales specialist” pozíciót bruttó 656 ezer - 847 ezer forint közötti fizetéssel. Miért?

A végső fizetés függ a jelöltek kompetenciáitól. Előfordul, hogy egy kevéssé tapasztalt jelölt mellett döntünk, ha látjuk benne a fejlődési potenciált. Őt ebben az esetben a bérsáv alsó szintjével vesszük, és vállaljuk a betanítás költségét. Egyébként megdőlt egy másik hipotézisünk is, amikor bérsávokat közöltünk a hirdetésekben. Azt gondoltuk, hogy mindenki a tetejét jelöli meg fizetési igényként. Nincs így. A pályázók reálisan azonosítják be azt, hol helyezkedik el tudásuk a bérsávon belül.

Nőtt a jelenkezők száma?

Megnőtt a dolgozói ajánlások száma és több lett a jelentkező is. A jelöltek nagyon pozitívan fogadják, hogy látják a bérsávot, és hogy nálunk transzparensek a fizetések.

Milyen tanácsot adna azoknak a HR-es kollégáknak, akik hasonló projektbe vágnak bele?

A legfontosabb az, hogy értsék meg a munkatársak, hogy miért kapják azt a fizetést, és melyek munkakörük kompetenciaelvárásai. Ezzel sok konfliktus megelőzhető.

Mi lesz a következő lépés?

Jelenleg az ingatlan.com és a money.hu üzletágakban transzparensek a bérek. A használtautó.hu és az UP Saleshouse csapattal haladunk ezen az úton. Náluk március végéig szeretnénk transzparenssé tenni a grade-eket és a bérminimumokat, majd év végéig bevezetni a teljes transzparenciát.

A béremeléseknél pedig új szint lehet valamikor, hogy már nem a vezető hozza meg a döntést, hanem a munkatársak véleménye alapján áll össze.

Mit hozott ez a projekt önnek szakmailag?

Sokat fejlődtem önismeretben. A kezdeti ijedtség után élére álltam ennek a kezdeményezésnek. A szervezet pedig érettebbé vált, a vezetői csapattal is átmentünk ezen a hídon. Bebizonyítottuk, hogy a csillagos eget is le tudjuk hozni, ha ennyire bátrak, kíváncsiak, tanulékonyak tudunk lenni.

A nyitóképen Rózsa Katinka