Magyar cégek: vállalatirányításból kiváló

Amíg a magyarországi közigazgatás terén még az irányítási rendszerek jelentős mértékű fejlesztése szükséges ahhoz, hogy elérjük a nyugat-európai színvonalat, addig a hazai üzleti szféra szervezetei már nagyrészt hasonló szinten alkalmazzák a legfontosabb irányítási módszereket, eszközöket, mint például Németországban – derült ki az IFUA Horváth & Partners Kft. által a Controlling Benchmarking Klub (CBK) tagjai körében 2005-ben végzett felméréséből. A Horváth csoport 2004-ben, Németországban végzett hasonló felmérésének résztvevőivel együtt a magyar és német minta 249 céget számlált, melyek a nagy- és középvállalati körből kerültek ki, számos termelő és szolgáltató iparágat képviselve. A CBK 2005-ös elemzésének középpontjában a stratégiai és az operatív tervezés állt. A felmérés szerint a hazánkban alkalmazott controllingeszközök és módszerek sokat fejlődtek a kilencvenes évek eleje óta, ugyanakkor a felmérés rámutatott napjaink legfontosabb hazai kihívásaira is.

Kevesebb költségközpont

A kilencvenes években a hazai vállalati gyakorlatban a controllingrendszerek alapját jelentő felelősségi és elszámolási egységek között még többnyire költségközpontok alkalmazása volt jellemző, az ezredforduló környékén azonban elmozdulás történt, és érzékelhetően nő(tt) a profit, illetve az önálló tőkeallokációs központok aránya. Ezzel párhuzamosan változott a controlling centralizáltsága, az általa elvégzendő feladatok köre, jellege. Mára nagy lépés történt a decentralizáció irányába – állapította meg a felmérés. Ennek többek között a nemzetközi tendenciák hazai érvényesülése, az operatív döntések súlyának növekedése, valamint a controllingeszköztár számottevő fejlődése volt az oka. A vállalati méret növekedésével és az irányítás formalizálódásával nőtt a decentralizációt támogató eszközök szerepe, többszintű controlling épült ki a funkcionális területek és üzletágak önálló controllingjával.

Nemzetközi irányok
A controllerek egyik legfontosabb feladata napjainkban, hogy az elemzéseket a vezetők gondolkodásához, igényeihez igazítsák, így törekedniük kell a lényeg tudatos és szemléletes kiemelésére, a problémaorientáltságra, a prezentációs technikák helyes alkalmazására. Ez összecseng azzal a nemzetközi iránnyal, hogy a controllerek a vezetők valódi belső tanácsadóivá válnak.



Stratégia: fejlődés és hiányok

A stratégiai controlling területén is jelentős lépést tettek a magyar vállalatok: míg a kilencvenes években még minimális volt az e területen alkalmazott eszközök elterjedtsége, mára nagy változatosságban jelennek meg a vállalatirányításban. Továbbra is hiányzik azonban a stratégia megvalósításának támogatása, mint például az akciók definiálása és a megfelelő visszacsatolás. Míg a német vállalatok 55 százaléka úgy ítélte meg, hogy a vállalat stratégiai céljainak elérését szolgáló akciók feltételeinek, felelőseinek, határidejeinek és erőforrásigényének egyértelmű meghatározása kulcsfontosságú jelentőséggel bír, addig a magyar válaszadók csupán 32 százaléka vélte így.

Túlrészletezett operatív tervezés

Az operatív tervezés tekintetében szintén nagy előrelépést diagnosztizált az IFUA elemzése. A tervezés automatizáltsága, IT-támogatása kialakult, javult az elmúlt évtizedben. De itt is vannak még kiaknázatlan teljesítménynövelési lehetőségek: a tervezés túlzottan nagy erőforrásigénnyel működik a szervezetekben. Ennek oka, hogy sok vállalatnál nem párhuzamosítanak, nem egyszerűsítenek és túl részletesen terveznek.

Kevés külső információra építenek

A német és magyar minta összehasonlításából az is kiderült, hogy a felmérésben résztvevő hazai vállalatok controllingrendszerei még mindig túlzottan befelé fordulóak: a külső információkra a szükségesnél kevésbé építenek a tervezésnél, a beszámolásnál. Elmarad a környezet tendenciáinak figyelése, a korai előrejelző rendszerek működtetése. A német vállalatok jóval nagyobb arányban támaszkodnak benchmarkadatokra, az iparág elvárt teljesítményére, várható piacnövekedésre, mint a magyar cégek.

Költségszámítás: legnagyobb fejlődés

A költségszámítási rendszerek fejlődtek talán a legtöbbet a kilencvenes évekhez képest, a kezdeti módszertani zavarok után a rendszerek letisztulása figyelhető meg. A költségek jobban elemezhetővé váltak, jobban hozzárendelhetőek a felelősségi pontokhoz, és döntéstámogatásra vonatkozó felhasználásuk is szélesebb körű. Viszont az IFUA felmérése szerint az élen járó vállalatok is küzdenek azzal a problémával, hogy túlságosan sok költségszámítási eszközt alkalmaznak egyszerre.

Az operatív mutatók dominálnak

Az előrejelzések, forecastok elterjedtsége jelentősen nőtt az operatív visszacsatolás, beszámolás területén. Azt a funkciójukat azonban, hogy a döntéstámogatás alapjául szolgáljanak, kevésbé töltik be. Ennek oka, hogy legtöbbször csak az időszak végéig és csak belső információkra támaszkodva készülnek.

A mutatószámok között a nem pénzügyiek elterjedtsége nőtt, de a stratégia leképezése és az általuk történő visszacsatolás nem tökéletes. A CBK körében végzett felmérés szerint bár nőtt az érdekeltség stratégiai mutatókhoz való kötése, de még mindig az operatív mutatókhoz való hozzákapcsolás a jellemzőbb.