Miről ismerhető fel és milyen egy vezető személyiség?

Dr. Barcy Magdolna a pszichológiai tudományok kandidátusa, szociálpszichológus és pszichoterapeuta. A jelenleg csoportanalitikus és családterápiás képzettséggel humán szakembereket oktató szakember a Kisebbségi Mediációs (korábbi nevén Bar Kochba) Intézet vezetője, a Magyar Csoport-pszichoterápiás Egyesület és a Csoportanalitikus Kiképző Társaság alapító tagja, utóbbinak 1992-94 között elnöke is volt. Felkerestük a neves pszichológust, hogy választ kaphassunk arra, vajon valóban meghatározhatóak-e a vezetői képességek és hogyan fejleszthetjük az ilyen jellegű személyiségjegyeket?

-Neves szakemberként számos pszichológiai táraságnak tagja. Évtizedes szociálpszichológiai pályafutással büszkélkedhet. A hosszú évek szakmai tapasztalatára építve Ön hogyan gondolja, valóban élesen körülhatárolhatóak azok a személyiségbeli kompetenciák, melyek egy vezetői státusz betöltéséhez szükségesek?
-Nem is a tapasztalatomra, inkább a rendelkezésre álló szakmai elméletre hivatkoznék. A szervezetpszichológiai kutatásokban talán a legtöbb pénzt a vezetői kvalitások meghatározására költötték. Ha összenézzük ezeknek a vizsgálatoknak az eredményét, egy szuper-, jó sok pozitív tulajdonsággal rendelkező embert kapunk, a mentális vonásoktól, a kommunikációs képességeken át az erkölcsi kritériumokig. De a sok jó tulajdonság nem elég a vezetéshez. Egy csoportban az számít jó vezetőnek, aki abban a periódusban, abban a csoportban a leginkább ígéretesnek számít: abban, hogy sikerre viszi a csoport jelen céljait és feladatait. Más a jó vezető akkor, ha békés, folyamatos tevékenységre van kilátás, egészen más tulajdonságokat kíván egy kritikus, változásokkal terhelt időszak, s megint egészen mást egy innovatív, kreatív periódus a csoport életében.
Még egy régi szociálpszichológiai tételre hivatkoznék: Mérei Ferenc, kinek emlékkötete az elmúlt hetekben jelent meg, a vezetői képesség kritériumának a mintaadást tekintette: azt a tulajdonságot, hogy valaki formális hatalom nélkül is képes másokat mozgósítani, magával vonzani, tevékenységéhez követőket találni. Tehát a társas hatás, a társakra való hatás képességét emelte ki.

-Van-e olyan tipikus szituáció, ahol egyértelműen felismerhető, ha valaki tényleg 'vezetésre termett'?
-Minden olyan helyzetben, ahol nincsenek pontosan meghatározva a keretek, szabályok, feltételek - tehát ahol mód nyílik a helyzet spontán alakítására, nagyon jól kirajzolódik, ki mennyire képes élni a hatalom és a felelősség megragadásának, alakításának és megtartásának lehetőségével. Mennyire képes nemcsak mozgósítani, a tevékenységnek irányt adni, de biztonságot adni, folyamatosan lehetővé is tenni a csoport aktivitását.

-Mi a helyzet a nők és férfiak közti versengéssel? Ön hogyan látja, a nők valóban ugyan akkora hányada (lenne) képes vezetői poszt betöltésére mint a férfiaknak? Vagy a vezetői kvalitások a férfiak dominanciájából fakadóan kifejezetten a férfiak erősségei közé sorolhatók? Alapjaiban véve milyen eltérések vannak a férfi és női vezetői mentalitás között?
-Az biztos, hogy a versengés biológiailag inkább a férfiakra jellemző, s az együttműködés pedig a

nőkre, mégis szerintem a nők pont olyan jó vezetők lehetnek, mint a férfiak. Legfeljebb más stílusban csinálják. Attól hogy nő, még lehet valaki zseniális vezető és kedves személyiség egyaránt, és ugyanez érvényes a férfiakra. Rengeteg közhelyet lehet ezzel kapcsolatban mondani, hogy a nők érzelmesebbek, a férfiak logikusabbak, a nők a partnerre figyelnek, a férfiak a feladatra, a nők figyelme inkább szituatív, a férfiaké célirányosabb - de ettől nem lesz valaki jó vagy rossz vezető. A vezető státusz kapcsán a 'nemek harcáról' azt gondolom, hogy harcolni csak rövid távon, s kivételezett helyzetekben érdemes, míg együttműködni nehezebb, de kifizetődőbb.

-Áttérve a nemek harcáról egy meglehetősen hétköznapi munkáltatói kérdésre: egyik olvasónk feltette számunkra a kérdést, hogy törvényszerű-e, hogy egy vezető kvalitásokkal rendelkező munkavállaló nem tud megmaradni beosztotti állásban. Ön hogyan gondolkodik erről pszichológusként? Létezik módszer, amivel kezelhetjük az ilyen személyiségeket abban az esetben, ha álláspályázó személyről, illetve ha egy általunk ismert, más téren is jó teljesítményű alkalmazottról van szó? Egyáltalán: lehetséges az ilyen személyiségek átmeneti vagy végleges 'beskatulyázása'?
-Véleményem szerint nincs olyan, hogy 'törvényszerű', hiszen különböző kvalitású emberek vannak, akik közül egyesek megmaradnak beosztottként is, míg mások nem. Nézzük azonban a konkrét helyzetet: hogy egy állásra pályázó embert felvegyünk-e beosztottnak, ha korábban vezető volt? Az biztos, hogy egy irányító, szervező, másokért felelősséget viselő, csapatban, hatalomban gondolkozó ember nem nagyon alkalmas - mondjuk - egy futószalagon való munkára. Mert elunja, fészkelődni kezd, helyet és teret keres magának. Ez persze nem biztos, hogy baj. Ha már Méreivel kezdtem az elején, had' utaljak az ő híres vizsgálatára: a csupa kis birka (mintakövető) gyerekből álló csoportba belehelyezett - idegen - vezetői képességekkel rendelkező gyerek ugyan nem nagyon tudott szembeszállni az összeszokott csoporttal (formális hatalom híján), de a vezetői kvalitásai azonnal megmutatkoztak: elkezdte szervezni - a csoport hagyományainak megfelelően - a munkát, idővel bevitte a saját ötleteit, változtatásait, érzelmileg megmozgatta a tagokat (akik ugyan ellenálltak neki kezdetben, de engesztelő gesztusokat tettek neki). Tehát tudott alkalmazkodni egy összeszokott csoporthoz, s tudott újítani, változtatni, hatalmat szerezni.

- Oktatási tapasztalatai szerint hol, miben hibázik a legtöbb vezető beosztású szakember? Vannak erősen meghatározó, jellemző személyiséghibák a nyugati-, és hazai vezető szakemberek gyakorlatának összehasonlításában, amelyekre hazai vezetőként jobban oda kellene figyelnünk?
-Ugyan nincs sok tapasztalatom a nyugati-amerikai vezetőkkel, pláne nem 'a' magyar vezetővel összehasonlítva, de azt gondolom, mi Magyarországon megszoktuk a kiskapukat. Hogy a normális ügymenetben nem nagyon lehet boldogulni. Hogy a körülmények hatalmával igazoljuk a rögtönzéseinket. Úgy vélem, egy átlagos nyugati-amerikai cég vezetője jobban aláveti magát a cége tradicionális szabályainak, jobban ismeri a 'tól-ig' szabályokat, hogy mit lehet engedni, s mit nem; mit kell követelni, s mit nem, mint mi magyarok. Itthon nehezebb kiismerni beosztottként (vagy középvezetőként) magunkat, hogy mit is várnak el, mik a mozgási lehetőségek, mit kell, s mit lehet

csinálni. Ez lehet néha persze a parancsolás is, ami igazi kézivezérlésű módszer, rövid távon hat, hosszú távon inkább rombol.
Az, hogy kevéssé határozottak, esetleg túl elnyomók vagyunk-e, mint magyar vezetők, kultúra kérdése. A demokráciát - bármilyen nagy szó is, egy szokványos, munkahelyi környezetben - szintén tanulni, s lassan formálni kell. Kellenek kulturális minták, hogy mikor kell parancsuralmi irányítás (mert bizony kell - rövid távon, alkalmilag), s mikor lehet 'vacakolni' a csapat minden tagját bevonó részvételi vezetéssel (bizony, nem mindig lehet).
Hogy a szűkebb munkaterületemre térjek, én azt látom, hogy a hazai multikulturális munkaerő piacon, a multik és hazaiak együttműködésében sokszor fáziseltérések okoznak konfliktusokat. A multik - ha szabad őket egybemosni egyáltalán - külföldi vezetői Magyarországon dolgozva érzékelik, hogy nem a nyugati minták érvényesek, s gyakran ők is rátérnek a kézivezérlésre. Ettől sokszor védtelenekké, kiszolgáltatottakká válunk. Ugyanakkor nem nagyon tudjuk kihasználni a nyugati vezetési stílusok adta lehetőségeket, kevéssé tudunk élni a megbízhatóság-kiszámíthatóság, ugyanakkor gyors reagálás követelményével.

-Ha felismerjük, hogy ilyen hibákkal rendelkezünk, hogyan küszöbölhetjük ki ezeket?
-Erre nehéz receptet adni. Ha erőtlenebbek vagyunk, akkor alkalmazkodnunk kell. Az biztos, hogy csak rövid távon jön be a másik kiszolgáltatottságára apelláló stratégia. Szerintem a sikeres vezetők a multikulturális környezetben is attól sikeresek, amitől máshol - hogy nem a partner érdekei ellen, hanem a maguk érdekeiért (melybe beletartozik a partner érdeke is), vagyis a közös érdekekért hajtanak.

-Fejleszthetőek-e a vezetői kvalitások és ha igen, hogyan? Ön szerint melyek a kevésbé és melyek a legjobban fejleszthető adottságok?
-Az összes készség, skill fejleszthető. Az empátiától kezdve a megannyi kommunikációs készségig nagyon sok minden. Nem véletlen, hogy készséget csak csoportban fejlesztünk, ugyanis az összes társas készség (a másik figyelembe vétele, megértése, befolyásolása, a másikra való támaszkodás képessége, a másikkal való együttműködés - és még sorolhatnám) társas környezetben mutatkozik meg. Azért jó a csoport, mert biztonságos, megtartó közeget jelent, a csoporttagok pedig társas tükörként szolgálnak, ahol megsokszorozódik a viselkedés hatása.
Amit nem nagyon lehet fejleszteni, azok született adottságok - de hát erről szól a mi szakmánk, hogyan lehet előnytelen külsővel hódító külsőt imponálni, azaz kommunikálni, vagy hogyan lehet az önismeret fejlesztése révén előnyt kovácsolni abból, ami hátrány. Ha elfogadom és tudom például az intellektusom stílusát, akkor erre támaszkodva tudok dolgozni, s nem afelé ácsingózom, ami nem megy nekem. Az önismeret talán a legfontosabb: azt tudni, mim van, mim nincs, mit szeretek, mit nem, hol vagyok bátor, hol félek.

-Ha tisztán látjuk saját képességeinket, az ilyen gyakorlatokon túl hogyan segíthetjük még jobban elő a hatékonyságot?
-Hogy pszichológusul mondjam: ha ismerem a korlátaimat és határaimat, akkor jobban tudok élni a megbúvó lehetőségekkel. Legyen az a vezetői szobánk átrendezése, egy új öltöny megvásárlása, vagy bármi más, amitől jobbnak érezzük magunkat. A hatékonyság társas hatékonyság, s nekem azért kell folyamatosan 'karbantartani' magam, hogy képes legyek ne csak magamra, hanem másokra figyelni.

-Ön hogyan látja napjaink sikeres vezető személyiségét?
-Napjaink sikeres vezetőit olyan autósokhoz tudom hasonlítani, akik egy kétsávos autópályán behajtottak a belső sávba, és ugyan néha jó lenne kicsit lassabban menni, de nem mernek/akarnak/tudnak kiállni. Mert a külső, másik sáv sokkal lassabban megy. Meg onnan nehéz megint kitörni. És száguldanak a belső sávban, mert észlelik, hogy mennek utánuk, s nem lehet kitérni. Permanens feszültségben élnek, miközben lazítani majdhogynem lehetetlen. Én erre képtelen vagyok, ezért a nyugis sávban haladok - de nem is vagyok sikeres vezető.



Garai Katalin


Dr. Barcy Magdolna jelenleg az ELTE Társadalomtudományi Kar Szociális Tanulmányok Intézetében tanít és a Mediare - Kisebbségi Mediációs Intézet -www.mediare.hu - vezetője. Amennyiben a fenti témakörben szakmai segítségre lenne szüksége, elérheti az alábbi e-mail címen: [email protected]