Tehetségmenedzsment - a HR mumusa

Tehetségmenedzsment – a HR mumusa 2005. február 2. Molnár Zsuzsanna A tehetséges munkatársak azonosítása, kiemelése a többiek közül, a rájuk fordított fokozott figyelem rengeteg problémát vet fel a vállalatok életében. A magyar cégek viszont ebben látják sikerük zálogát. hirdetés Ön mit szól hozzá? A magyar vállalatok vezetői harmadik helyre sorolják a tehetségek magukhoz vonzását és megtartását azon tényezők közül, melyektől rövid távú sikerességük függ. Ha a vezérigazgatók hároméves távlatban vizsgálják meg az eredményességüket befolyásoló tényezőket, a tehetségmenedzsment már az előkelő második helyre ugrik előre. A humán erőforrás szakemberek koordinálásával bevezetett tehetséggondozó rendszerek azonban számos kérdést vetnek fel, amelyek kínossá is válhatnak, és a munkatársak motivációvesztése miatt teljesítménycsökkenéshez is vezethetnek. Kik kerülhetnek be például a tehetségek közé, és hogyan lehet elmagyarázni a többieknek, akik magukat talán épp olyan értékes munkaerőnek látják, hogy ők kimaradtak? De ez csak az egyik a számos probléma közül. Hatalmi harcok közepetteAz informális kapcsolatokra épülő és hatalmi harcoktól szétfeszülő vállalatokban a tehetségmenedzsment program szinte biztosan nem talál táptalajra, hiszen a rendszer túl sok konfliktust hozna felszínre. Mivel az ilyen rendszerek bevezetését általában a felsővezetés kezdeményezi, ilyen vállalatoknál fel sem merül a tehetségmenedzsment ötlete. Ha pedig egy multinacionális cég anyavállalata kezdeményezi a magyarországi leánynál a rendszer bevezetését, szinte biztos, hogy a próbálkozás még hamvában el fog halni. Érdekkonfliktusok – érzelmeket is érintenek A tehetséggondozó rendszerek számos érdekkonfliktust váltanak ki a vállalatoknál. Előfordulhat, hogy a vezetők konkurenciát látnak a különleges bánásmódot kiérdemlő beosztottakban, ezért nem is nagyon akarnak részt venni a program beindításában, vagy ha kikérik a véleményüket, nem a legjobb embereiket fogják kiemelni a többiek közül. Az sem ritka, hogy az egyik vezető megsértődik, mert a másik részlegtől sokkal több beosztott került be a tehetségprogramba. Ebből azt az üzenetet szűri le, hogy a másik csapat tehát sokkal jobban dolgozik, értékesebbnek tartják a felsővezetők. De a hierarchia azonos szintjén dolgozók körében is nehéz elkerülni a negatív érzelmi hatásokat. Nemcsak rosszindulatú pletykák indulhatnak el arról, hogy miért pont azokra a kollégákra esett a választás, hanem csökkenhet a többiek teljesítménye és elkötelezettsége is, hiszen ők kimaradtak valamiből. Belülről építkezni olcsóbbA vállalatok többségénél kívülről is vesznek fel vezetőket, de belülről is kinevelik a tehetséges beosztottakat. A két módszer kombinálása megéri, hiszen a kívülről érezőkkel frissül a szervezet, míg a belső értékes emberek megtartásával maguk és munkaadóik hasznára kamatoztathatják tudásukat és képességeiket. Ráadásul annak ellenére, hogy a tehetségmenedzsment program objektivizálása rengeteg időt és pénzt igényel, még mindig olcsóbb belső embereket kiválasztani a megürülő pozíciókra, mint kifizetni a fontos pozícióknál szinte már minden esetben igénybe vett fejvadászt, betanítani az új illetőt és kivárni, míg hozzáadott értéket termel a vállalatnak. Egy jól működő tehetséggondozó program a fluktuáció mértékét is visszaszorítja, ami szintén hatalmas költségmegtakarítás a cégeknek. Átláthatóság és objektivitás! Mindezek miatt rendkívül fontos a nyílt és őszinte kommunikáció a tehetséggondozó programok bevezetésénél. „Minél több csatornán (intranet, vállalati újság, értekezletek, személyes beszélgetések) kell közölni a munkatársakkal, hogy pontosan mi a célja a rendszernek, miről szól, melyek a feltételei a tehetségek körébe történő bekerülésnek, és hányan lesznek a kiválasztottak - mondta el a FigyelőNetnek Lipcsei András a tehetséggondozó programok kidolgozásában és bevezetésében jártas Dr. Pendl & Dr. Piswanger Int. Vezetői Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója. - Minél inkább a szubjektív kiválasztási tényezők kiszűrésére kell törekedni." A tehetségek közé általában az alkalmazottak 5-10 százaléka kerül. A kör szűkítése több fázisban zajlik. A teljes munkaerőlétszámot először objektív kritériumokkal lehet megszűrni, mint például az angol nyelv tárgyalási szintű ismerete vagy a felsőfokú diploma. A következő lépésben általában kikérik a vezetők véleményét, kit gondolnak kiemelkedő teljesítményűnek, szorgalmúnak, kinek van speciális tudása a beosztottjaik közül. „A szubjektív vélemény ellensúlyozására a legtöbb cégnél különböző képességmérő teszteket használnak" – emelte ki Lipcsei András. Az objektivitás érdekében érdemes tanácsadó cégeket is bevonnia tehetségek azonosításába. A belső viszonyoktól független kívülről jövőktől hitelesebbnek tűnnek a döntések és vélemények. A legtöbb vállalat még értékelő központok (AC) rendezésére is áldoz pénzt, csak hogy elkerülje a szubjektivitás kritikáját. Az AC-k nyíltan zajlanak, a tehetség-jelöltek láthatják egymás szereplését, és könnyebben elfogadják a végső döntést- Az utolsó kiválasztási esemény általában egy strukturált interjú, amelyet szintén szerencsés egy külső embernek levezényelnie. A kötött kérdéskatalógus alapján folytatott interjú a korábbi vizsgálatok eredményére kérdez rá, azt értelmezi. „Mindezekkel a módszerekkel már biztonsággal lehet kiválasztani a legjobbakat, és a többieknek is könnyebb elfogadniuk a kimaradást" – osztotta meg tapasztalatait az ügyvezető igazgató.A HR-en csattan az ostorAkármilyen jól kommunikálják a tehetségmenedzsment programot a HR osztály munkatársai, szinte sohasem sikerülhet tökéletesen a bevezetés. Az informális csatornákat nem lehet teljes mértékben kiszűrni, és előfordulhat, hogy valaki visszatartja az információkat. Mivel a rendszer kommunikációjáért a HR a felelős, általában rajta csattan az ostor. Nem csoda, hogy a magyar HR-esek többsége úgy érzi, elmerül a bevezetés által felvetett problémák tengerében. Felülvizsgálat A tehetségesek klubtagsága nem örökérvényű, el is lehet veszíteni, és a korábban be nem jutottak, az általában éves felülvizsgálatoknál be is kerülhetnek. A kiválasztottakra ugyanis többletfeladatok hárulnak. Fizetésemeléssel ugyan nem jár a cím, de személyes mentoruktól rengeteget tanulhatnak, több információhoz jutnak a vállalatról, és keresztfunkcionális karrierutak is megnyílnak előttük. Mindezért cserében nekik is több feladattal kell megbirkózniuk, például a vállalati stratégia újragondolásával. Mivel munkájuk így objektívan mérhető, a reményeket be nem váltó tehetségek ki is eshetnek a körből. A kimaradóknak viszont újra esélyük nyílik a bejutásra, akik talán élnek majd a felkínált lehetőséggel. „A felülvizsgálatkor általában újra alkalmazzák a bevezetéskor alkalmazott módszerek egy részét – monda Lipcsei András -, hogy az objektivitás itt se szenvedjen csorbát."