Megjelent: 18 éve

Exkluzív interjú Dr. John Sullivan-nel a neves HR specialistával

Dr. John Sullivan - a "HR Guru", az egyik legelismertebb HR szakember, nívós nagyvállalatok vezető tanácsadója, több mint 700 szakmai publikáció szerzője. Vajon hogyan látja Ő a jelenlegi HR trendeket, a régióbeli HR-szakmát? Miben kéne javítanunk? Erről kérdeztük egy exkluzív interjú keretében.

"John Sullivan nagyon jól rátapint arra az igényre, amelyet az üzleti oldal támaszt a HR szakemberekkel szemben. A legelőrelátóbb vállalatok felsővezetőinek olyan HR szakemberekre van szükségük, akik elsősorban üzleti vénával
rendelkeznek, és kellő tapasztalattal bírnak a tehetség üzleti érdekek mentén történő optimális kiaknázásában a siker érdekében." - így nyilatkozott Kirby Dyess Former az Intel Corporation HR igazgatója Dr. John Sullivan-ről.

Dr. John Sullivant az Intel HR vezetőjéhez hasonlóan nemzetközi szinten is "HR Guru"-ként emlegetik - nem véletlenül. A szakember többek között a Johnson & Johnson, a JP Morgan Chase, a Microsoft és még sok más neves nagyvállalat tanácsadójaként a stratégiai HR kérdések megoldásában segédkezik. A nemzetközi vállalatoknál eltöltött 30 éves szakmai tapasztalatával keményen bírál és ad tanácsot mindazoknak, akik tudni szeretnék a jövő HR-irányvonalait, trendjeit, hogy mi a követendő és mi a rosszul berögzült, hátrányos vállalati HR-gyakorlat.

Mivel Dr. John Sullivan az IIR október 11-i "A Stratégiai HR újraértelmezése" című konferenciájának díszvendége és előadója lesz, ezért magyarországi látogatása kapcsán a HR Portal lehetőséget kapott egy exkluzív interjú elkészítésére a HR specialistával.


- Előadásában a XXI. Század élvonalbeli HR-stratégiáiról lesz szó. Néhány mondatban vázolná, hogy milyen erősen elkülöníthető HR-stratégiákról beszélhetünk napjainkban?
-Egyszer azt mondtam, hogy a szervezetekben alkalmazható HR-nek kilenc fő stratégiai irányvonala van, de hogy leegyszerűsítsem a válaszomat, most csak kettőről beszélek. Az első, legszélesebb körben elterjedt az alacsony költségvetésű adminisztrációs modell. Erre a különböző feladatkörök megszervezése jellemző, legfontosabb célja pedig a munkaerő lehető legolcsóbb, alapszintű adminisztrációja.
A második, üzleti hatás (business impact) elnevezésű modell inkább piacvezető vállalatoknál gyakori. Ebben úgy szervezik meg a feladatköröket, hogy támogassa és segítse a céget célkitűzései és üzleti eredményei elérésében. Célja, hogy tehetséges emberek révén tartsa fenn a vállalat versenyelőnyét. Az üzleti hatás modell nem méri a költséghatékonyságot, kizárólag az innováció, a termelékenység, a foglalkoztatás márkaerősségének, a legtehetségesebbek megszerzése és megtartásának gazdasági értékét. A modell jellemzője még, hogy a közös üzleti cél elérése érdekében minden HR tevékenységet egységbe fog, valamint világosan kommunikálja és jutalmazza a termelékenységbeli különbségeket.


- Korábbi publikációiban is kitűnt, hogy Ön ezeket a piacvezető tendenciákat erősen összekapcsolja a mérhető eredményekkel, a teljesítmény-mendzsmenttel. Mondana esetleg egy-két olyan technikát, amely a Közép-Európai régióban még nem egészen bevált gyakorlat, ám a multinacionális vállalatoknál már igen hasznosnak bizonyult, újfajta gyakorlat?
- A világ minden vezető vállalatánál találhatunk a piacvezetői pozíció megszerzésére irányuló technikákat, de csak kevesen ismerik a legjobbakat. Ezek többek között az alábbiak:
1.Innováció a HR kezdeményezésével. A legtöbb HR osztály nincs tudatában, hogy versenyre épülő világunkban egy vállalat sem érhet el komoly sikert folyamatos innováció nélkül, és hogy minden innováció az emberekből indul ki. Ez azt jelenti, hogy a termékinnovációra minden másnál jobban kihat az, hogy a cég hogyan veszi fel, fejleszti, motiválja és jutalmazza tehetséges dolgozóit.
2.A teljesítmény megfizetése. A legfejlettebb cégeknél a dolgozók fizetésének jelentős része nem munkaidejükhöz, rangjukhoz vagy a kifejtett erőfeszítéseikhez, hanem közvetlenül teljesítményük értékéhez és az üzlet sikerességéhez van kötve. Az alkalmazott csak akkor kap jutalmat, ha az eredménye mennyiségileg mérhető és teljesíti, esetleg meg is haladja az elvárásokat.
3.Rutinszerű elbocsátás. A fejlettebb cégek rájöttek, hogy minden felvételi folyamatnak van egy bizonyos hibaszázaléka, amely sok esetben akár a 30%-ot is túllépheti. Ha ehhez a hibaszázalékhoz hozzávesszük még az üzletben, a környezetben és a technológiában végbemenő változásokat, nyilvánvalóvá válik, hogy a dolgozói állomány jelentős része nem felel meg az aktuális követelményeknek, így meg kell tőle válni, hogy ezáltal hely szabaduljon fel az elvárásoknak jobban megfelelő emberek számára. A GE és más vezető nagyvállalatok már bevezették ezt, és minden évben kiselejtezik állományuk legalsó 10%-át. Bár bátorság kell hozzá, és a szakszervezetek sem könnyítik meg a helyzetet, a vállalatoknak mégis rá kell jönnie, hogy a legrosszabbak elbocsátása nélkül nem maradhatnak versenyképesek, ráadásul a legjobban teljesítőket is frusztrálni fogja, hogy együtt kell dolgozniuk a gyengékkel, ami a felmondásukhoz vezethet.
4.A foglalkoztatás mint márka. A Siemenstől a Toyotán át a Starbucksig sok cég rájött, hogy gazdasági értékre tesz szert, ha kizárólag a legjobbakat veszi fel, és minél inkább globálisan alkalmazza ezt, annál nagyobb lesz a tekintélye a tehetséges munkavállalók szemében. Ez okból kifolyólag a legtöbben egyetértenek abban, hogy hosszútávon semminek sincs nagyobb hatása a cég felvételi képességre, mint ha a egyfajta márkaként tekintenek a foglalkoztatásra, illetve a cégnek az 'elitmunkahely' image-ét adják.
5.Mérőszámok. A nagy HR vezetők már régen rájöttek, hogy ahhoz hogy az igazgatókat lenyűgözzék és helyet kapjanak az asztaluknál, be kell számolniuk más, a felső menedzsment szintjén mozgó vezetők üzleti tevékenységéről. A különbségek kimutatásának egyszerű módja volt a mérőszámok használata és kommunikációja. A pénzügyben, gyártásban és még az ellátásban is már réges-régen átálltak a mérőszámok modelljére, aminek segítségével minden pontosan mérhető, a hibák azonosíthatóak és megszüntethetőek. Ez a terjedő tendencia nem csak azt jelenti, hogy súlyos összegeket kellene fektetni a mérésbe, hanem hogy az egyébként értelmetlen statisztikahalmaz euróban megnyilvánuló üzleti hatássá változzon. Azaz a komoly pénzösszegeket felemésztő, mérhető rendszer kialakítása mindenképpen visszahozza az árát: átláthatóvá és korrigálhatóvá teszi az üzleti folyamatokat, ami nyilvánvalóan pénzben is kimutatható eredményeket produkál.


-Apropó teljesítménymérés: a Közép-európai régióban még nem eléggé elterjedtek a teljesítményösztönző technikák. Ön szerint mivel lehet leginkább ösztönözni a teljesítményt? Melyek a legfajsúlyosabb motivációs fogások amelyekből régiónk is tanulhatna?
- Az árakat központi kérdésként kezelő világunkban a cégeknek nincs más választása, minthogy a maximális termelékenység érdekében a lehető legjobban kifacsarják erőforrásaikat. Folyamatos innováció nélkül kizárólag alacsony költségvetésű szolgáltatás lehetséges. A dolgozók termelékenysége csak kétféleképpen növelhető: pénzzel és egyéb nem-pénz alapú jutalmazásokkal. Ha a pénzjutalom mellett döntünk, a leghatékonyabb a teljesítménybérezés vagy a darabbérezés. Mindemellett fontos azonban, hogy a minőséget is mérjük és jutalmazzuk, ellenkező esetben hatalmas mennyiségű, ám annál rosszabb minőségű terméket kapunk. Általánosságban megállapítható, hogy a nem-pénz alapú jutalmazást a legritkább esetben alkalmazzák.
Persze tény, hogy a legnagyobb hatást kifejtő eszköz országonként és kultúránként más és más, éppen ezért nehéz általánosítani, vagy regionális jellemzőket mondani. Íme néhány jelentős hatással járó módszer:
- Gyakori visszajelzés a minőségről
- A dolgozó termelékenységét gátló tényezők azonosítása
- Nyílt, két irányú kommunikáció (A "miért" megválaszolása - a dolgozóknak gyakran megmondják, hogyan csináljanak valamit, de azt nem, hogy "miért"!)
- Nyilvános elismerés (díjak, vacsora, stb). Dísztáblák és más elismerést kifejező tárgyak
- Az egyéni tanulási tervvel a dolgozók hatékonyabban sajátítanak el ismereteket és képességeket, így több jutalomban részesülhetnek és jövőbeli munkáikra is jobban felkészülhetnek
- Rugalmas munkarend (a munkavégzés ideje, helye és mikéntje)
- Rugalmas beosztás
- Munka a barátokkal együtt
- A mindenki számára hozzáférhető eredménykimutatásokkal a dolgozók összehasonlíthatják magukat az átlaggal és a legjobbakkal is, így minden nap láthatják, hogyan teljesítenek.
- Olyan csapatszintű jutalmazás bevezetése, ahol az egyéni jutalom nő, ha a csapat eléri a kitűzött célt. A leggyengébben teljesítők a csoportszellem (és 'nyomás') hatására fejlődnek, így a csapat minden tagja megkapja a jutalmat. Egyszóval olyan munkalégkört kell kialakítani, hogy közben megmutathassuk az alkalmazottaknak a fokozott termelékenység előnyeit: minél hatékonyabbak, annál inkább esélyesek megtartani a munkájukat.


- Ennek fényében melyek a világszínvonalú HR-stratégia legfontosabb elemei?
- A világszínvonalú HR stratégia megfelel az alábbi 12 feltételnek:
1. Koncentrálj a jövőre -- a program nem a cég jelenlegi, hanem jövőbeli szükségleteire épül, amiről a programot elkészítő csapat ad előrejelzést.
2. A program céljai -- a program céljait üzleti szempontból határozzuk meg. A célok közvetlenül az üzleti eredményekre és/vagy a munkaerő általános termelékenységének javítására irányulnak.
3. Felelősség -- A HR programvezető teljeskörű felelősséget vállal az eredmények elérésére, akkor is, ha eleve tudja, hogy nem lesz teljes ellenőrzése a program sikerét befolyásoló minden egyes elem és erőforrás fölött.
4. A hatás továbbterjed -- a program hatását a HR-en kívül is érezni lehet, több üzleti egységben is, továbbá az ügyfelek és a részvényesek is tudomást szereznek róla.
5. A vezetők is tudnak róla -- az ügyvezető igazgató (CEO) tud a programról és/vagy az operációs igazgató (COO) rendszeres időközönként beszámolót kér róla. Az ügyvezető bizottság megtárgyalja a programot. Ha a program technológiai hátteret használ, az informatikai vezető (CIO) is tud róla.
6. A program "nyilvánossága" -- a program említésre kerül az éves jelentésben (amennyiben működik) vagy az ügyvezető igazgató teljesítményéről szóló belső éves jelentésben.
7. Meetingek -- A projekt- vagy programvezető rendszeresen tart meetingeket a programról, amelyeken HR-en kívüli ügyvezetők is részt vesznek.
8. Időszaki jelentések -- A HR-en kívüli rangidős menedzser rendszeresen kap jelentéseket a projekt vagy program fejlődéséről. Ez a rangidős ügyvezető rendszeresen kommentálja a jelentéseket.
9. Hatás a bevételre -- ha a programot megszakítanák, a teljes cégbevétel/profit olyan mértékben csökkenne, hogy azt a pénzügyi igazgató észrevenné
10. Merész lépések -- mivel a stratégiai programok nagyszabású eredményekre képesek, a program vagy merész, a gazdasági körforgással ellentétes irányú vagy úttörő az iparágban.
11. Megéri lemásolni -- a versenytársak megpróbálnak minél többet megtudni róla (benchmarking) és lemásolni.
12. Előny -- a programot elkészítő csapat párhuzamos elemzést végzett, amely megmutatja, hogy a program versenyelőnyhöz juttat minket.


- Ön hogyan látja a Közép-európai régió és ezen belül Magyarország HR-szakmai életét? Gondolok itt elsősorban a legfőbb előnyökre és hátrányokra...
- A közép-európai HR-eseket és tevékenységi körüket általánosságban ilyennek látják:
Belülre fókuszált - a HR részleg mindennapi munkájára összpontosít. A taktikai HR programok megvalósításakor nem veszi figyelembe a stratégiai hatást.
Költségközpontúság - Méri a költségeket (programhatékonyság), de nem méri a bevételre és a profitra kifejtett hatást (a program hatása).
Folyamatos fejlesztés - Úgy tartja fenn a HR-en belüli status quo-t, hogy a meglévő programokon csak apró finomításokat végez.
Rossz priorizálási gyakorlat- Képtelen fontossági sorrendet felállítani a programok, emberek és üzleti egységek közt, így a legfontosabb üzleti egységek és programok nem részesülnek különleges bánásmódban.
Nem megfelelő koordinálás - Képtelen tevékenységi körét más HR funkciókkal összehangolni annak érdekében, hogy növekedjen a HR által kifejtett általános üzleti hatás.
Csak reagál - A HR és programjai csak reagálnak az eseményekre ahelyett, hogy előre látnák, és így megakadályozhatnák őket, vagy minimálisra csökkenthetnék a negatív hatást.


- Vannak-e Ön szerint HR-szakmai típushibák, ha igen, melyek ezek?
- A nagyvállalatoknál eltöltött tapasztalataimra alapozva úgy látom, hogy alapvetően három típushiba okoz problémát a cégeknél:
- Szocialista jellegű tendencia, miszerint minden alkalmazottat egyformán kell kezelni és a teljesítménnyel szemben az elégedettség a fontos
- Képtelen a HR által kifejtett hatást számszerűsíteni, és azt a menedzserek számára elfogadható módon kommunikálni, hogy azok ne becsüljék alá a fejlesztés fontosságát
- Olyan adminisztratív beállítottságú emberek felvétele, akik közvetlenül soha nem vettek részt vezetőként a termelésben/üzletvitelben (nincs line menedzsment tapasztalatuk), nincs bennük versenyszellem, és nem úgy tekintenek a munkájukra, mint egyfajta eszközre, amellyel üzleti ellenfeleiket legyőzhetik.


- Mit ajánl napjaink HR-szakembereinek? Min változtassanak, miben legyenek jobbak?
-A tanácsom nagyon egyszerű:
- Ne siránkozz azon, hogy mi mindent nem tudsz megcsinálni, hanem találd ki, hogy mit tudnál és valósítsd meg azt!
- Fordíts több figyelmet az elemzésre, és a HR tevékenységek üzleti esettanulmányát (business case) a más üzleti szakemberek által használt nyelvezettel fogalmazd meg
- Először az üzletben legyél profi, utána koncentrálj a HR-re!


- Végezetül: hogyan látja, milyen fejlődési irányvonalak jellemzik a HR-szakmát globális szinten? Meg lehet-e jósolni, hogy 10-20 év múlva milyen irányba fejlődik a HR-szakma?
- Tíz-húsz év múlva a HR vagy jelentősen tudományosabb és adatközpontúbb lesz, vagy nem is fog létezni. Az üzleti világ vezetői kezdenek rájönni, hogy a kialakuló globális gazdaságban a siker és kudarc egy és csakis egy dolgon fog múlni: a tehetségen. Ezzel a felismeréssel párhuzamosan az elvárásaik is megváltoztak, ha pedig a HR funkciók nem tudnak felnőni ezekhez az új elvárásokhoz, a vezetők elveszik őket a HR-től, és kiosztják a marketing, az eladás, az operáció, az IT és az ellátási lánc közt. Mindezt összegezve úgy látom, hogy az igazán sikerre törő vállalatoknak már most komolyan kéne és kell venniük a tehetségmenedzsmentet és még komolyabban a tehetségek kiválasztását, felkarolását. Jó 'alapanyagból' ugyanis a legkönnyebb és a leggyorsabb út igazán jó vállalatot és csapatot alkotni.



Garai Katalin


Amennyiben Dr. John Sullivan további gyakorlati tanácsaira is kíváncsi, meghallgathatja a november 11-ei IIR konferencián, amelyen a szakember meghívott díszvendégként fog előadást tartani a "Stratégiai HR újraértelmezéséről". Bővebb információt az alábbi linkre kattintva olvashat:
http://www.iir-hungary.hu/rendezvenynaptar?id=292
  • 2024.07.10GDPR A HR-BEN: ADATVÉDELEM A MUNKAHELYEN Programunkon gyakorlati oldalról tekintjük át a munkaviszonnyal összefüggésben leggyakrabban előforduló kérdéseket, tipikus buktatókat és lehetséges hibákat, melyek az elmúlt 6 év során a GDPR szabályozás létrejöttét követően felmerültek.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.09.05Business Beach Conference Az Ingatlan Regatta már 8 éve köti össze az ingatlanpiac legfontosabb szereplőit egy különleges sporteseménnyel. Az idei évtől kezdve, Litkey Farkassal közös szervezésben “új” eseményként csatlakozik hozzánk a Bankár Kupa.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.09.26Best Practice Fórum - Roto A Fórum Célja: A Digitalizációs és Lean szemléletű folyamatfejlesztések sikeres vállalati megoldásainak, jó gyakorlatainak megosztása a fórum résztvevői között. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.10.02Tréning Kerekasztal Konferencia 2024. A 2024-es, őszi Tréning Kerekasztal Konferenciánk célja, hogy a résztvevők sokféle megközelítést kapjanak arról, a technológia hogyan épülhet be a tréningek világába.info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
A támadófutball korszaka a modern játékban

Áttekintés a támadó és eredményes futball irányába mutató jelenlegi trendről a vezető klubokban és bajnokságokban, annak a különböző vonalú... Teljes cikk

Nógrád vármegyében is elindult a fiataloknak szóló támogatási program

Közös európai uniós vállalás részeként elindult a fiatalok körében megjelenő munkanélküliség ellen küzdő Ifjúsági Garancia Plusz Program... Teljes cikk

Kapcsolódó hírek