1-3 év egy munkáltatói márka kiépítése - Employer Branding kalauz az útvesztők világában

Célunk kettős, hiszen szeretnénk HR-kommunikációs területeknek a munkáltatói márkaépítés eredményes használatával kapcsolatos helyes fogalmakat, folyamatokat bemutatni, másrészt viszont rámutatunk arra is, hogy tanácsadói tapasztalataink és napi munkánk során, milyen nehézségekkel, korlátokkal és hibákkal találkozunk a vállalatok életében. Többek között olyan témákat fogunk a jövőben tárgyalni, mint az Employer Branding folyamat eredményességének mérése, általános modell, helyes briefing felépítése, mi jellemzi a talpraesett employer branding felelőst, HR és kommunikáció együttműködési pontjai stb.

Sorozatindítóként tisztáznánk egy-két alapvetést az Employer Branding, a munkáltatói márkaépítés céljával, fogalmával, résztvevőivel kapcsolatban, mert sajnos már ezek értelmezésekor nagy különbségek figyelhetők meg a piacon. Ehhez azonban érdemes megérteni annak az okát, amiért az Employer Branding szükségessége az utóbbi időben ennyire aktuálissá vált.

Bizonytalanság a munkáltatói márka körül

Ahogy azt a különböző nemzetközi trendek és hazai felmérések is megerősítik, egyre intenzívebbé válik a munkaerőpiacon egy általános, lassan a standard hiányszakmáktól és szakterületektől függetlenedő munkaerőhiány, ami a fizikai, illetve a szellemi munkakörökre egyaránt kiterjed. Másrészt a minőségi munkaerő bevonzásának problematikája mellett a cégeknél az integrációnak, a lojalitás kialakításának, a szakmai fejlesztések, képzések költségének mértéke egyre emelkedik, a fluktuáció ezért nagyobb anyagi veszteséget jelent. Harmadrész erősen érvényesül a külföldi munkaerőpiacok jelentős elszívó hatása is. Így aztán az előbbiek mellett a megtartás felelőssége is komoly kihívásként nehezedik a HR vállára és egyre többször kerül erős nyomás alá.

Valószínű ez az egyik oka, ami miatt azt tapasztaljuk, hogy az Employer Branding körül egyfajta bizonytalanság kezd érezhetővé válni. Sőt néha akár szakmai félreértésekkel is találkozunk arra vonatkozóan, hogy mit takar igazán ez a tevékenység. Szakmai egyeztetések, konferenciák során vált tisztává számunkra, hogy HR vezetői szinten sem mindig ugyanazt értik alatta, mint amit az valójában takar. Mit jelent tartalmilag, mennyire komplex, milyen felsővezetői támogatást, milyen szakterületek közti együttműködést igényel, van-e rá valóban budgetünk? Csupán pár kérdés a sok közül, melyek helyes megválaszolása azonban döntően befolyásolja a munkáltatói márkaépítés és az ezért felelős szakterület(ek) sikerét vagy kudarcát.

Új toborzási eszköz?

Előfordul, hogy vállalatok HR-esei, mivel a cégvezetés gyors, kézzelfogható eredményt vár tőlük az említett munkaerőhiány enyhítésére, a munkáltatói márkaépítést egyszerűen egy „új, megreformált” toborzó eszköznek tekintik. A toborzás során újdonságokat vezetnek be, általában a megújult megjelenésben, illetve a friss kommunikációban bízva várják a pozitív elmozdulást. Ez egyébként szakmailag indokolt és láthatóan szükség is van a cégek újszerű bemutatására, ugyanakkor az Employer Branding sok elemből álló, összetett folyamatából továbbra is csupán két (bár kétségkívül fontos) részterületére a külső megjelenésre és a toborzásra koncentrálnak. Talán túlságosan is. Végigkövettük a szokásos februártól startoló különböző általános, szakmai és felsőoktatási börzéket, ahol azt tapasztaltuk, hogy azoknál a cégeknél, ahol az Employer Branding tevékenység megjelenik, ott is túlnyomó részt ezekre a külsőségekre korlátozódik, tartalmilag általában pedig nincs összefogva ez a szerteágazó téma. Ez viszont oda vezethet, hogy a befektetett energia branding szempontból legjobb szándékunk ellenére még káros is lehet. Ha egy „túl jól” sikerült kampányban egy trendi munkáltató képét kommunikáljuk amely csak részben vagy esetleg egyáltalán nem fedi a valóságot, nagy problémákat okozhatunk a vállalatnak. Örvendetes ugyanakkor, hogy a jobbörse megjelenések vizuális minősége végre elmozdult a holtpontról, egyre igényesebb megoldásokkal jönnek ki a cégek, de még van hova fejlődni.

A leendő Y/Z generációs munkavállaló a marketingeredmény (online hirdetések, börze, stand, karrier honlap stb…) és a HR kommunikáció láttán alkot magában egy képet a vállalatról, majd ha a döntés és a belépés után más fogadja, akkor csalódik és nagyon hamar kilép. Innen már csak egy lépés a reális vagy kissé eltúlzott, részben igaz, vagy nagyon is valós elkeseredettség megfogalmazása és ennek modern formában a technika segítségével a rohamos ütemű széles terjesztése a közösségi oldalakon. A megosztott negatív tartalom nemcsak gyorsan terjed, de ráadásul sokáig is tartja magát. (lásd külföldön Glassdoor.com, kununu.com, itthon munkatarsaim.hu). Viszont azt is be kell látni, hogy a próbaidő alatti felmondások döntő részében, azok sorozatos előfordulásnál szinte biztosan a HR-kommunikáció szakmai döntéseit kell alaposan kiértékelni.

De mi is az az Employer Brand?

A 2015. évben megalakult az MPRSZ Employer Branding Tagozata, azzal a célkitűzéssel, hogy segítsen összegyűjteni és bemutatni a legfontosabb elméleti és a gyakorlati kérdéseket, feladatokat, tapasztalatokat és lehetséges megoldásokat a szakterületen. Így sikerült tagvállalatainkkal közösen megfogalmazni egy egységes szakmai ajánlást az Employer Branding jelentésével kapcsolatban:

„Az Employer Branding olyan átfogó szaktevékenység amelynek célja vonzó, megkülönböztető és hiteles munkáltatói személyiség (márka) kialakítása HR, marketing és kommunikációs területek együttműködésével, a felső vezetés stratégiai támogatásával, azon céllal, hogy a kiemelt tehetségeket és hiányszakmák szakértőit a vállalathoz vonzzuk, megtartsuk, illetve a meglévő munkavállalók elkötelezettségét növeljük az eredményesség érdekében.”

Érdemes pár pontot komolyan lefordítani a fentiekből.

• Az első, hogy a vonzó munkáltató képe mellett hitelesnek is kell lenni, alapérdekünk, hogy csak olyat állítsunk magunkról, ami valóban igaz is.
• A másik, hogy két szakma, a HR és a (marketing)kommunikáció valós együttműködése vezethet csak sikerhez. A HR hiába talál ki jó elemeket a folyamathoz, ha azt nem tudja megfelelően az optimális csatornán és célcsoportnak kommunikálni, a kommunikáció viszont meg kell értse, hogy mit takarnak a szakmai pontok, mi az ami hívószó lehet és mi az amire HR szempontból kevéssé van még felkészülve a szervezet.
• Ha nincs felsővezetői döntési és középvezetői végrehajtási támogatás, akkor nehéz a dolga a HR-nek. Ezt a folyamatot tervezetten, közép-hosszútávon, meggyőződéssel és stratégiai szinten kell kezelni. Belső támogatás nélkül nem lesz megélhető az ún. „employee engagement” azaz a munkavállalói elkötelezettség, munkavállalói élmény. A cégeknél általában kapacitásgondok miatt sajnos nem jelölnek ki olyan belsős munkaerőt a téma összefogására, aki senior és átlátja valóban a téma komolyságát. Ez nagyban árt az eredményességnek. Ha mégis, akkor legtöbbször egy junior munkatársra nehezedik a feladat. Ennek hatásaira egy következő cikkünkben még részletesen visszatérünk.

Az Employer Branding két oldala itt válik egyértelművé: külső és belső aktivitás együtt szükségeltetik, a megjelenés, bevonzás, toborzás-kiválasztás külső kommunikációja mellett a megtartás, a lojalitás a belső kommunikáció, a képzések, a szakmai lehetőségek, a közösen megélt események, a CSR és sok-sok más tényező sikeres menedzselésétől függ. Ezeket viszont összességében csak úgy lehet eredményesen kezelni, ha azt valóban egy stratégiai programba foglalva, felelős vezető irányítása alatt a szakterületek együttműködve - adott estben objektív külsős szakértők bevonásával - lépésenként építkezve valósítják meg a vállalatnál. Egy Employer Branding teljes folyamat időtartama általában 1-3 év.

Kádár Balázs
Managing Partner
Bindermann The Employer Branding Company
MPRSZ Employer Branding Tagozat vezetője

Takács Szabolcs
Senior Partner
Bindermann The Employer Branding Company
MPRSZ Employer Branding Tagozat senior tanácsadó