Cégutódlás: interim csapattal hatékonyabb

- Melyek a magyar tulajdonú családi vállalkozásokra leginkább jellemző szervezeti problémák?

Dr. Tóth Zsolt: A tipikus hazai családi vállalkozásnál minden lényeges üzleti tudás a tulajdonos fejében van, aki erősen kötődik érzelmileg a céghez, ahogy a szervezet is a karizmatikus alapítóhoz. A vezető tulajdonos összefonódása a "régi harcostársakkal" gyakran gátja lehet a vállalat fejlődésének, hiszen ezen bizalmi emberekhez kerülnek hozzárendelésre a feladatok, sokszor a személyes kompetenciákat figyelmen kívül hagyva. A legnagyobb probléma, hogy kézi vezérléssel működnek a családi vállalkozások, nincsen bennük átlátható rendszer. Mindemellett egy karizmatikus alapító-vezető alatt általában munkatársak dolgoznak, nem pedig vezetői kompetenciákkal rendelkezők, utóbbiak ugyanis nem kapnának számukra elegendő szabadságot ezekben a szervezetekben.

- Cégutódlás esetén hogyan éleződnek ki ezek a hiányosságok?

Kristóf Györgyi: Egy fiatal az idősebbtől türelmet, az idősebb a fiatalabbtól pedig lelkesedést tanulhat

Kristóf Györgyi: Az a gond, hogy a legtöbben nem készülnek fel időben a cégutódlásra, holott a családi vállalkozások többsége a meglévő formájában csak az alapító "ötletemberrel" működőképes. Fontos szem előtt tartani, hogy bármi történhet az alapítóval, valamint hogy a befektetők vagy éppen a hitelező bank számára is óriási kockázatot jelent, ha egyértelműen egy - ráadásul idős - embertől függ a cég, melynek struktúrája sem éppen átlátható.

Virágh Rajmund: Cégutódlásnál alapvetően három kimenet lehetséges: eladásra vagy családon belüli átvételre készítjük fel a céget, vagy pedig "kívülről" új menedzsmentet veszünk fel. Magyarországon az említett cégalapító, tulajdonosi kör jellemzően 50-70 éves kor körül jár, így többeknél már nem is a gyerek, hanem az unoka viszi tovább a céget. Mindenekelőtt persze meg kell hozni a döntést, hogy mi a cél, majd ehhez kell felállítani az akciótervet. Tudomásul kell venni, hogy ez a folyamat legalább 2-3 évet vesz igénybe.

- Mennyire tekinthetők magyar sajátosságnak a hibák, hiányosságok?

K.Gy.: Ezek a problémák egyáltalán nem magyar sajátosságok, Amerikában vagy éppen Svájcban ugyanúgy jelen vannak a családi vállalkozásoknál. A nagy különbség az, hogy míg a fejlettebb országokban megvan a rutin az esetek kezelésére, addig Magyarországon most találkozunk először ilyen problémával, mivel a rendszerváltáskor induló cégek alapító "ötletemberei" mostanra érnek tömegesen abba a korba, amikor az említett kérdésekkel már foglalkozni kell.

- Milyen megoldást nyújt ilyen helyzetekre az interim menedzsment?

Nagy Adél: A felvázolt problémákra többféle megoldás létezik, amennyiben van idő, akkor ezeket maga a cégalapító is elkezdheti megvalósítani. Az interim akkor tud komoly hozzáadott értéket jelenteni, ha hirtelen kell megoldást találni, vagy éppen váratlanul kiesik a tulajdonos, esetleg a cég eladása mellett döntött, és azonnal lépéseket kell tenni, holott erre nincsen felkészülve. Az interim egyik legnagyobb előnye tehát, hogy azonnal igénybe vehető, ugyanis olyan kész embereket kap a megrendelő, akik rendszerépítésben és rendszerüzemeltetésben rendkívül tapasztaltak. Segítségükkel kialakításra kerül egy olyan transzparens struktúra, amely már nemcsak az alapító számára lesz átlátható, s ezáltal elérhető, hogy a különböző funkciókat betöltő emberek is cserélhetővé válnak a rendszerben. Fontos hangsúlyozni, hogy egyetlen ügyvezető interim csak akkor tudja megfelelően ellátni a feladatot, ha a karizmatikus tulajdonos alatt volt valamiféle struktúra és vezetés. Értelemszerűen az interimnek elsősorban azon a területen kell erősnek lennie, amelyet a tulajdonos a legaktívabban csinált (pl. kereskedelem), ezt a funkciót ugyanis átmenetileg át kell vennie.

Amennyiben azonban nem volt középvezetői réteg a tulajdonos alatt, hanem sok funkcionális területet maga vitt, akkor egy több főből álló interim teamre lehet szükség, mivel egyetlen interim menedzser sem képes a teljes feladatkört egymaga átvenni. A tulajdonosok gyakran nehezen értik meg, hogy amit eddig egymaguk csináltak, azt szét kell bontani funkcionális területekre, ezt pedig a lehető leggyorsabban, legeredményesebben, összehangoltan kell csinálni. Ehhez kell az interim team.

- Honnan ered a szolgáltatás iránti igény?

Virágh Rajmund

V.R.: Ez alapvetően négy oldalról jöhet. Az alapító tulajdonos lehet előrelátó, és biztonságban akarja tudni az alkotását, vagy éppen új ötletei vannak, és mást szeretne csinálni, ehhez azonban fel kell szabadítania magát. Ilyenkor személyesen ő áll az igény mögött. Adódhat továbbá olyan eset, amikor az alapító halála miatt az örökösök nyúlnak az interim megoldáshoz, mivel nem tudnak mit kezdeni a rájuk maradt céggel. Ezen kívül előfordul, hogy a pénzintézet egy-egy jól teljesítő cég mögött kiemelkedő menedzsmentkockázatot lát, amint már elhangzott.

A negyedik, és rendkívül fontos forrás a Felelős Családi Vállalkozások Egyesülete, mely kifejezetten terjeszti a cégutódlás kultúráját, és adott esetben igényli tagjainak az interim szolgáltatást.

- A hazai bankok mennyire élnek az interim adta lehetőségekkel, és mi a helyzet külföldön?

N.A.: Kifejezetten örülünk, hogy a pénzintézeteknél a normál ügyfélkezelés és a workout között létrejött olyan osztályok, mint például az "intenzív kezelés" már elkezdték használni az interimet mint megoldást. Látni kell azonban, hogy még az út elején járunk, mivel a bankok egyelőre leginkább tanácsadót hívnak, holott egy gazdasági tanácsadó sok újat nem tud mondani ahhoz képest, amit a bank eddig is tudott. Ezzel szemben például Angliában 2008-tól rengeteg interim Chief Restructuring Officert bíztak meg, mivel a bankok és a vállalati ügyfelek közti kommunikációt, a hitelrestrukturálások lebonyolítását jelentősen meg tudták könnyíteni.

- Tudnának említeni néhány hazai példát eddigi gyakorlatukból?

V.R.: Volt olyan projektünk, ahol eladásra kellett felkészítenie az interimnek a céget. Jól működött a vállalat, probléma volt viszont, hogy a tulajdonos kapacitása szűk keresztmetszetet jelentett, ezért nem tudtak több munkát elvállalni. Az interim menedzser rendbe tette az operációt, így megnövekedhetett a forgalom, majd a 3-4-szereződő árbevétel hatására már pénzügyi befektető számára is érdekessé vált a cég, így a tulajdonosok az eladás mellett döntöttek.

T.Zs.: Találkoztunk olyan esettel is, amikor az adott cég vezetése mellett az örökösök kommunikációjának hiányát is fel kellett oldani, hogy újra felfelé indulhasson a vállalkozás, továbbá adódott olyan is, amikor egy pénzintézet átlátható kontrolling és reporting rendszert szeretett volna kiépíttetni egyik ügyfelénél, hogy számára biztonságosabbnak értékelt mederbe terelje az együttműködést.

Sólyomi Dávid
A Tanácsadó Magazin