A mesterséges intelligencia amellett, hogy növeli a termelékenységet és hozzájárul a munkaidő hatékonyabb kihasználásához, alapjaiban formálja át a munkavégzést, a vezetői szerepeket és a munkavállalói élményt is, állapítja meg a Boston Consulting Group (BCG) friss kutatása. A kérdés: mit tegyenek a munkavállalók heti egy munkanappal, amit megspórol nekik az AI?

Egy magyar gyártó-logisztikai vállalatnál mindössze 9 hónap alatt teljes vezetői és szervezeti megújulást ért el az új tulajdonos egy interim menedzsment csapat bevonásával: új menedzsment struktúrát építettek, stabilizálták a működést, átalakították a kulcsfolyamatokat és megalapozták a hosszú távú növekedést.

Számos elemzés foglalkozik a sabbatical vállalati kultúrára, elköteleződésre vagy munkavállalói jóllétre gyakorolt pozitív hatásaival, jóval kevesebb a hazai jogszabályi háttérrel, munkajogi és adóvonzatokkal, azokkal a munkáltatói és munkavállalói szempontokkal, amelyek egy jól tervezett sabbaticalt valódi win-win helyzetté tesznek. Bartók Szandra, a Niveus Payroll szakmai vezetője bemutatja ezeket.

Az AI gyors terjedése nemcsak hatékonyságot növel, hanem új egyenlőtlenségeket is hozhat a munkaerőpiacon. Friss felmérések szerint főként a magasabban képzett és jobban fizetett dolgozók használják intenzíven, miközben a szélesebb körű alkalmazás és a vállalati felkészültség még elmarad.

Egy friss elemzés szerint a gig economy és a platformalapú megoldások jelenthetik a megoldást a cégek versenyképességének megőrzésére és a munkavállalói igények kielégítésére. Mi kell ahhoz, hogy egy cég kihasználja a kisebb, rugalmas munkákra vágyókban rejlő potenciált? Mi jellemző az ilyen munkavállalókra? És az esély mellett milyen hátránya lehet munkavállalóként?

Február 13-án rendhagyó módon a Rossmann felsővezetői vették át a fonyódi üzlet működtetését egy napra. A bolt csapata ugyanis megnyerte a vállalat első alkalommal meghirdetett Legkiválóbb Üzlet Versenyét, amelynek jutalmaként a Velencei Karneválra utaztak. A kezdeményezés egyszerre ismeri el a kiemelkedő teljesítményt és hangsúlyozza a bolti csapatok meghatározó szerepét a vállalat sikerében.

A legfontosabb feladatokat nem azért kerüljük, mert lusták vagyunk vagy rosszul osztjuk be az időnket. A halogatás mögött sokkal gyakrabban félelem, érzelmi túlterheltség és az agy önvédelmi reakciói állnak. Ha megértjük, mi történik ilyenkor pszichológiai és idegtudományi szinten, valódi – és működő – megoldásokat találhatunk rá a munkahelyen is.

Az év vége sok vállalkozó számára nemcsak az üzleti zárásról, hanem komoly stratégiai döntésekről is szól. A tapasztalatok szerint ilyenkor érezhetően megnő az érdeklődés a cégeladások és a generációváltási folyamatok felgyorsítása iránt – az időnyomás azonban könnyen adózási és jogi hibákhoz vezethet, amelyek jelentősen rontják az ügylet értékét-Niveus összefoglaló.

A világ vezető tanácsadócégei – köztük a McKinsey, a BCG és a Big Four – immár harmadik éve befagyasztották a kezdő fizetéseket, miközben az AI egyre több feladatot vesz át a junioroktól. A cégek kevesebb pályakezdőt vesznek fel, a klasszikus „piramismodell” átalakul, és egyre inkább tapasztalt, technológiában jártas szakembereket keresnek.

Szakmai becslések szerint a következő tíz évben mintegy 145 ezer cég érintett a generációváltásban. Ezek a vállalkozások adják a magyar munkaerő mintegy negyedét. Ha a tulajdonos egyedüli ügyvezetőként hal meg, a cég azonnal képviselet nélkül marad, mivel az ügyvezetői jogviszony a halállal megszűnik és nem örökölhető. Így jogi vákuum keletkezhet.

A fenti mondat Orbán Gábortól, a Richter Gedeon CEO-jától származik, aki a Mathias Corvinus Collegium vezetői konferenciáján beszélt Csányi Attila Bonafarm-vezérrel a generációs együttműködésről a munkahelyeken. Csányi Attila úgy látja, más visszajelzésre van szüksége egy X és egy Z generációs munkavállalónak, de mindkét csoport nagyon igényli a feedbacket.

Ősszel a hazai vállalatoknál megugrik az új munkatársak száma, és ezzel együtt a betanítási terhek is. A rosszul szervezett munkakezdés akár 50 százalékkal is növelheti a fluktuációt az első évben, jelentős anyagi veszteséget okozva. Szakértők szerint a jól felépített, lépésről lépésre követhető betanítás 70 százalékkal javítja az új dolgozók teljesítményét, és 82 százalékkal növeli megtartásukat.

Magyarországon már a második generációval érkezik a családi vállalkozásokkal kapcsolatban, a nemzetközi szóhasználatban élő "harmadik generációs átok"? Mi történik a generációváltásnál a cég vezetésében? Vagy éppen mi nem, ami biztosítaná az átmenet zökkenőmentesebb megoldását? Papp Tamás István HR szakember elemzése az utódlás kihívásairól és a tudatos előkészítés hiányosságairól.

Mi teszi a munkát valóban értelmessé? Miért hajlandók sokan akár a fizetésük egy részéről is lemondani, ha cserébe értelmet találnak abban, amit csinálnak? A HVG-ben megjelent cikk A jövő készségei című könyv – Gabriella Rosen Kellerman pszichiáter és Martin Seligman pszichológus közös munkája – alapján mutatja be azt a hét kulcstényezőt, amely a dolgozók szerint valóban számít, ha értelmes munkáról van szó.