Szerző: HRPortal.hu hírszerkesztő Megjelent: 2 hete

Élményalapú szervezet az NN Biztosítóban

Agilis szervezeti átalakulás, vezetőtámogatás és a toborzás új alapokra helyezése. Izgalmas évet tudhat maga mögött az NN Biztosító Talent Acquisition csapata. Jurecska Andreával, az NN Toborzási és Employer Branding Osztályvezetőjével, Németh-Tóth Nikolett, Toborzási Vezetővel és Német Nórával, a Nordconn International RPO Tanácsadójával beszélgettünk.

Nikolett és Nóra ebben az évben jöttetek a céghez. Mit tapasztaltatok, milyen kihívásokkal néz szembe az NN Biztosító, mint munkáltató?

Nikolett: Egy jól működő osztályra érkeztünk, szabályokkal, folyamatokkal találkoztunk, melyek nem sokat változtak évek óta és volt olyan érzésünk, hogy némely folyamat a szokásjog alapján működik. A szektor maga kötöttebb, mint amit korábban ismertünk, sok megfelelőség korlátozza a nagy változásokat. Mi mégis ezzel a szemlélettel csaptunk bele a recruitment megreformálásába, elimináltuk a non-produktív folyamatokat. Agilis recruitmentnek megfelelően kezdtünk dolgozni, csökkentettük a jóváhagyási időket, igyekeztünk a pillanatnyi helyzetnek megfelelően rugalmasan szolgáltatni a megoldásokat. Új alapokra helyeztük a toborzás és a vezetők kapcsolatát, hatékonyságra és kiváló együttműködésre törekszünk. Az NN kihívása az, hogy megismertesse a pályázókkal, álláskeresőkkel a biztosítási szakma ezer arcát és a központ nyújtotta lehetőségeket. Ebben az agilis transzformáció nagy segítségünkre lesz, Magyarországon egyedülálló projektben veszünk részt.

Németh-Tóth Nikolett, Toborzási Vezető, NN Biztosító


Nóra: Toborzástámogató együttműködésünk keretében jöttem az NN-hez, ami lehetővé tette, hogy külső szakértői szemmel nézzek a cégre. Ami szembetűnő volt, hogy nagyon nyitottak a vezetők és a munkatársak az új ötletekre, de olykor bevett rossz szokásokkal, folyamatokkal szembesültünk. Például hétfőn megtaláltuk a tökéletes jelöltet, de csak szerdán szerettek volna ajánlatot adni neki. Itt jön a képbe, ahogy Nikolett is említette, hogy folyamatos vezetői támogatással, kölcsönös visszajelzésekkel működünk együtt a szakmai vezetőkkel. Előfordult, hogy egy délelőttre odaültem a laptopommal dolgozni az egyik osztályra, ahol nagyobb létszámfelvétel zajlott, és csak beszélgettem a napi munkamenet mellett az ott dolgozókkal, hogy minél teljesebben megismerjem a területüket és az igényeiket.

Az NN Biztosító agilis átalakulásában hogyan látjátok a HR csapat szerepét?

Nikolett: Kulcsfontosságú a csapatunk helytállása a transzformáció során. Igyekeztem úgy felépíteni a csapatot, hogy annak minden tagja élvezze és indikálja a változást. Nagyon lelkesek és szakmailag felkészültek a kollégák, minden adott ahhoz, hogy sikeres legyen minden lépés az átalakulásban. Erősen fogjuk a vezetők kezét, támogatjuk őket a döntéseikben, az igényeiket már a nulladik perctől megismerjük, emellett folyamatosan monitorozzuk a piacot, ellátjuk őket a naprakész információkkal.

Andrea: A HR szerepe is átalakult. Azon dolgozunk, hogy élményfaktort építsünk be a HR kommunikációba, a toborzási és HR folyamatainkba, képzéseinkbe. A korábbi adminisztratív HR tovább lépett egy proaktívabb, üzleti stratégiát relevánsan támogató funkcióvá. Megtérülésről, számokkal alátámasztott üzleti döntésekről, folyamatátalakításról szól egy olyan világban, amikor a humán tőke szerepe és értéke fontosabb, mint valaha. Ez a kettősség látszólag ellentmondásos lehet, de lehet egyszerre egyedi igényekre reflektáló és üzleti alapon mérhető eredményt hozó HR -t működtetni.

Módszertanilag is megújítottátok a toborzást a biztosítóban. Hogyan vittétek végig ezt a folyamatot?

Nikolett: Egyből a közepébe vágtunk, saját mindennapjainkkal kezdtük. Standup nyitja a reggelünket, látjuk egymás munkáját, mindenki ott segít, ahol az a legfontosabb. Ahogy említettük, a jóváhagyási folyamatot drasztikusan megreformáltuk, az interjúkon az agilis személyiségeket keresünk a magas szakmai tudás mellett. Bemutattuk a vezetőségnek, hogy miként hat a szállítási időre és a minőségi kiválasztásra az agilis toborzás minden új eleme, transzparensen dolgozunk. Módszertanilag úgy kezdtük, hogy egy üres lapra felrajzoltuk a teljes toborzás-kiválasztási folyamatot, és azonosítottuk a blockereket. Ezt követően nagyjából hetente lekerült egy akadályozó tényező, legyen az döntési pont, felelős vagy átfutási idő meggyorsítása és egyszerűsítettük a report-struktúrát is. Nagyon hatékony az együttműködés az Employer Branding csapattal, közösen valósítunk meg programokat és újításokat, ilyen például az új belépők Onboarding-ja a biztosítóban.

Jurecska Andrea, Toborzási és Employer Branding Osztályvezető, NN Biztosító


Andrea: Üzleti értéket teremteni úgy is lehet például a toborzási folyamat során, hogy csökkentjük az egyes lépések közti várakozási időt.
Mi az elmúlt hónapokban a jóváhagyási folyamatot időben a felére csökkentettük. 4 hétről 1,8 hétre.
Az ajánlat kiadás idejét 50%-kal csökkentettük. 1 napra vittük le, a korábbi átlagos 2 napról, emellett T-shapeben dolgozunk, több kolléga is képes 1-1 folyamatot ellátni, nem élesek a határok.


De azzal is üzleti értéket teremtünk, ha relevánsabb jelölteket szállítunk: ezt egyrészt jól tükrözi az ajánlat-elfogadási rátánk 50%-os emelkedése, (57%-ról 88%-ra emelkedett.), valamint a hiring managerekkel történő pozíciófelvétel és interakciók mennyisége és minősége. Ez azt jelenti, hogy az agile szellemiségével összhangban oda megyünk, ahol az igény felmerül. Megértjük a valós üzleti környezetet és így tudjuk szállítani a legrelevánsabb jelölteket.

A folyamatoptimalizálás mellett más perspektívát is behoztunk. Mégpedig a jelöltélményt: Standardizáltunk több ponton, employer branding anyagaink, videoink készülnek, cégbemutató 1 pagert készült az interjúkhoz, új offer template-ünk van, a pre-boardingban küldött dokumentumokat is egységesítettük.

Hogy látjátok, mitől lesz sikeres a vállalatban egy-egy HR program/ötlet?

Nikolett: Az emberektől. Az önálló gondolatoktól. Attól, hogy ezeket meg is osztjuk egymással. Ötletelünk, együtt fejlesztünk és együtt örülünk minden apró és nagy sikernek. Ehhez kellenek a vezetőink is, akik nyitottak ránk, akik maguk is érzik, hogy milyen horderejű változásban vagyunk.

Andrea: Először is a HR-nek értenie kell a vállalati stratégiát és azokra a kihívásokra kell válaszokat adnia, ami az adott üzleti környezetben felmerül. Mindezt úgy, hogy aktívan hozzájárul a vállalat eredményességéhez. Az üzleti szemüveg mellett mindig legyen rajtunk az élménytervezős szemüvegünk is. Ez biztosítja, hogy továbbra is fókuszban legyen a vállalat legfontosabb értéke, a meglévő és a jövőbeni munkaerő.

Nóra, a Nordconn HR Tanácsadójaként, RPO modellben csatlakoztál a csapathoz áprilisban. Hogyan zajlott az együttműködésetek?


Német Nóra, RPO Tanácsadó, Nordconn International


Nóra: Érkezésemkor az új HR csapat kiválasztása zajlott, amiben én is részt vettem, illetve támogattam a betanulásukat és a sourcing képzésüket. Az első napomtól nagyon aktív együttműködés részese lehetettem Andreával, Nikolett-tel és az egész csapattal. Az akkor magas nyitott pozíciószámot 3 hónap alatt a harmadára csökkentettük. A nyári „uborkaszezon” alatt is nagyon sok új kollégánk kezdett, régóta fájó kulcspozíciókra is megtaláltuk a megoldást. Napi kapcsolatot építettünk ki a szakmai vezetőkkel, komoly munkát tettünk bele, hogy a legjobb jelöltek minket válasszanak. Emellett tartottam workshopot is a vezetőknek rendszerhasználatról, új trendekről, változásokról a toborzásban. Rengeteg pozitív visszajelzést kaptam, hogy milyen remekül tudom az NN-t bemutatni, mint vonzó munkahelyet - azt hiszem, ez az itt megtapasztalat egyedi légkör, a kölcsönös bizalom és a maximális board és vezetői szintű elkötelezettség miatt sikerült.

Az RPO működés hogyan segítette a munkátokat?

Andrea: Az RPO megoldás mellett egy olyan időszakban döntöttünk, amikor a teljes talent acquisition terület átalakulása zajlott, amelyet a piaci kihívások, változások indukáltak. Létrehoztunk új funkciókat a recruitment csapaton belül, önálló területté vált az employer branding, új kollégák csatlakoztak a teamhez. Mindezt úgy kellett megvalósítanunk, hogy a belső ügyfeleink - a hiring managerek - felé a szolgáltatás ne sérüljön. Maximalizálnunk kellett az eredményt és az erőforrásokat optimálisan kihasználni - ez az együttműködés volt a biztosíték arra, hogy az új csapat felállásáig és betanulásáig ki tudjuk szolgálni a felmerülő toborzási igényeket. A vezetőktől kapott visszajelzések és a hatékonysági mutatóink javulása (ld.fent) egyértelműen igazolta a várakozásainkat. A teljes képhez hozzá tartozik az is, hogy Nórára nem külsősként tekintettünk, hanem egy olyan kollégára, aki a csapat teljes értékű része. Azt gondolom ez nagyban elősegítette az együttműködés sikerét.

Izgalmas év lesz a 2019 is számotokra az átalakulás miatt. Mi az a két dolog, amit tanácsolnátok hasonló transzformáció előtt álló HR-eseknek?

Nikolett: Hallgassák meg egymást. Minden kolléga ötlete számít. Merjenek bátran hozzányúlni minden folyamathoz, minden apró dologhoz, amit érdemes megváltoztatni.

Andrea: Őszinte és transzparens kommunikáció. A jövő szervezetének alakításakor a tehetségek igényeit már alapvetésnek kell tekintenünk. Amikor a munkavállalók és a jelöltek saját belső élménye konzisztens lesz azzal az ígérettel, amit a vállalat kifelé kommunikál, amikor a saját munkatársaink által működtetett ajánlási csatornánk kerül az első helyre a toborzási csatornák között, akkor mondhatjuk el magunkról, hogy egy jövőbe mutató, élményalapú szervezetet építünk, organikusan működtetett toborzással és elkötelezett munkatársakkal.

Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Figyelmeztető sztrájk az Audi gyárban

Két órás figyelmeztető sztrájkot hirdetett péntek délelőttre az Audi Hungária Független Szakszervezet (AHFSZ), miután a csütörtöki... Teljes cikk

Komoly döntést kell hozniuk a Honvédkórház dolgozóinak

A Honvédkórház hét fővárosi és öt vidéki telephelyén több ezer civil alkalmazottnak, köztük orvosoknak, ápolóknak és más szakdolgozóknak öt... Teljes cikk

A szakértelemben hisznek az ügyfélszolgálatok?

2019. 01. 17., Budapest - A Cofidis Magyarország hiánypótló szakmai napot szervez az ügyfélszolgálatok, a Shared Service Center-ek (Szolgáltató... Teljes cikk

Két év alatt 20 százalékkal emelné dolgozói bérét az Audi Hungaria

Két év alatt húsz százalékkal növelné minden munkavállalója bérét az Audi Hungaria Zrt. Németh Sándor, az AHFSZ elnöke arról tájékoztatta az... Teljes cikk

Generációváltás finisben. Sok sikeres példa van előttünk. De a kudarc még több.

A cégek generációváltásának problémája mára tömeges méretűvé vált. A rendszerváltás után a magánszektor szereplőinek száma rohamosan... Teljes cikk