Hogyan tartsuk meg munkatársainkat?

Ha egy cégnél hirtelen megnő a fluktuáció, egyszerre sokan jönnek rá arra, hogy állást kell változtatniuk, akkor a topmenedzser, illetve a topmenedzserek gyakran mutatnak a HR-igazgatóra és munkatársaira - ők a hibásak. Ez a szemlélet akár korszerű, akár nem, igencsak jellemző Magyarországra, ahol számos vállalati, társadalmi kultúra és szubkultúra él együtt.


Nagy fluktuáció - rossz jel

Nemrégiben az egyik nagy magyarországi multinacionális cégnél jelentősen megnőtt a kilépők száma. Korábban a távozókkal kitöltettek egy formális kérdőívet arról, hogy miért hagyják el a társaságot, és abból az derült ki, hogy a megkérdezettek 75-80 százaléka anyagi okokra hivatkozik, egyszerűen kevésnek tartja az általa keresett pénzt. A cég HR-esei azonban elgondolkodtak a dolgon, és miután valóban drasztikusan emelkedett a távozók aránya, alaposabban is elbeszélgettek a kilépőkkel. Indokolta ezt az is, hogy a bérviszonyok egyáltalán nem voltak rosszabbak a társaságnál, mint a konkurenseknél.

A részletes vizsgálat aztán meglepő eredményre vezetett. Az állásukat feladók jelentős része ugyan továbbra is fenntartotta, hogy kevés pénzt keresett a cégnél, ám megdöbbentően magas volt azoknak az aránya, akik a szűkebb munkahelyi környezetükre panaszkodtak. Kiderült ugyanis, hogy nem a nagyvállalat egészével, nem is elsősorban a fizetésekkel vannak gondok, hanem egy-egy kisebb részlegnél alakult ki olyan hangulat, amely aztán a távozási hullámot kiváltotta, s később tovább is gerjesztette. Mindez azon az üzleti reggelin hangzott el, amelyet a vállalati tanácsadással és nyílt tréningekkel foglalkozó Cegos Kft. rendezett csütörtökön Budapesten.

A külső tényezők

A fenti persze csak egy példa a sok közül, amelyek rávilágítanak arra, mennyire fontosak az úgynevezett belső tényezők a menedzsment munkájában. Azokról a faktorokról van szó, amelyeket a döntéshozók saját hatáskörükben határozhatnak meg, és egyáltalán nem függnek külső tényezőktől. A külső jelen esetben akár a vállalat más részlegeit is jelenti, illetve a vállalati hierarchiának azokat a szintjeit, amelyek befolyásolása nem áll módjában az érintett menedzsernek.

Torma Kálmán, a Cegos vezető tanácsadója éppen ezekre a belső tényezőkre hívta fel a hallgatóság figyelmét: a vezetőnek ugyanis fejlődési lehetőséget, jövőképet, biztonságot és karrierlehetőséget is fel kell tudnia ajánlania beosztottjainak ahhoz, hogy azokat megfelelően motiválhassa. Ezek a belső tényezők persze nem elegendők, megfelelő - külső" faktoroknak is rendelkezésre kell állniuk: a jövedelem, a juttatások, a státusz a vállalat egészéhez kötődő, általában nem egyetlen menedzser által megszabott tényezők.

A belső tényezők

A belső tényezőknek azért van jelentőségük, mert az úgynevezett pszichológiai szerződések megújításához járulnak hozzá. Torma ezzel arra a jól ismert felfogásra utalt, hogy a vállalatoknál a munkaadó és a munkavállaló között nemcsak munkaszerződés, hanem egy írásba nem foglalt pszichológiai szerződés is létezik. A munkaszerződésben ugyanis az alkalmazott számára rögzítik a munkaidőt, azt, hogy tudását, tapasztalatát a vállalat javára használja fel, és természetesen a munkavégzés konkrét feltételeit is igyekeznek rögzíteni. Ezért cserébe a vállalat a külső feltételek közül a jövedelmet, a juttatásokat, a szociális feltételeket, a státuszt és esetleg a biztonságot garantálja.

A pszichológiai szerződések azonban egészen másra, többre is kiterjednek, és ez az, amire talán még inkább szüksége lehet egy vállalatnak. Vagyis a munkavállalók lelkesedésére, kreativitására, elkötelezettségére és lojalitására is szükségük van - még a felső-középvezetőket is ideértve.

Ezért cserében a belső tényezőket, a fejlődési lehetőséget, a szociális környezetet, a karrierlehetőséget kell(ene) nyújatnia a cégeknek - magyarázta Torma Kálmán. Hogy mindez mennyire fontos, azt azzal is alátámasztotta a vezető tanácsadó, hogy egy átlagos szakember elvesztése, aki öt-tíz évet dolgozott egy vállalatnál, és ott átlagosan magas pozícióba került, nos egy ilyen szakember elvesztése általában az illető éves alapbérének 150-200 százalékába kerül a cégnek.

Az új nem mindig pótolja a régit

Ez a költség abból fakad, hogy elvész a távozó szakember szaktudása, tapasztalata, a képzésébe fektetett pénz, az ügyfelek egy része is elveszhet, sőt a vállalat, illetve a vállalat termékeinek minősége is csökkenhet. A végkielégítés szintén okozhat kiadásokat, ám ezek még mindig eltörpülnek amellett, hogy az illető helyére felvett új ember teljesítőképessége csak egy bizonyos idő, akár fél év után fut fel, gyakorlatlanságából fakadóan hibákat követhet el. A betanítási költségek szintén magasak, és az új ember megszerzésének is vannak idő- és pénzbeli kihatásai.

Éppen ezért érdemes nagy hangsúlyt fektetni a munkatársak megtartására, hiszen a szakmák nagy részénél nem igaz az, hogy egy új ember felvétele (általában alacsonyabb fizetéssel) költséggazdaságosan helyettesítheti egy régi elvesztését. Persze mindez Torma szerint nem jelenti azt, hogy mindenféleképpen ragaszkodnunk kell korábbi személyi döntéseinkhez. Akit nem lehet (vagy kell) megtartani, arról le is kell tudni mondani. Felmérések szerint a cégek jelentős része hasznot tud kovácsolni abból, hogy volt munkatársaitól harmonikusan búcsúzott el, akár új üzleti kapcsolatok kiépüléséhez is vezethet egy-egy állásváltoztatás.

A Cegosról:
A Cegos Kft. 1995-ben alakult a párizsi székhelyű Cegos leány-vállalataként. A magyarországi kft. forgalma 2002-ben 225 millió forint volt. A cég árbevételének több mint fele vállalati tréningből származik, 33 százaléka nyílt tréningből, a többi, a fennmaradó 14 százalék pedig a tanácsadási tevékenységből folyik be.