Kohézió kalauz stopposoknak

Az egyik legjobb mérőszáma a megtartóprogramoknak, hogy a dolgozók mekkora hányada marad a szervezetnél évekkel később is – akár törzsgárdataggá válva.

Tíz, tizenöt vagy éppen húsz éve egy cégnél dolgozni nem a véletlen műve. Nem kell akadémiai szintű kutatást végezni ahhoz, hogy felismerjük: az egyéni, munkavállalói sajátosságokon, jellemzőkön túl, azért nem kis szerepe van ebben egy gondoskodó, vonzó szervezetnek is. Nekünk, az ASTOTEC-nél nagy szükségünk van az ilyen típusú lojalitásra, hűségre, ami ezekre az évtizede, több évtizede itt dolgozó kollégákra jellemző . Ez azért fontos számunkra, mert azt mindenki felismeri, hogy minden szervezeti működés során össze lehet szedni sérelmeket, félreértéseket, és történnek változások, vezetőváltások, de mindezek ellenére a kollégáink kitartanak, újrakezdenek, „újrahuzalozzák” az életüket, tudnak és mernek is a céggel tervezni. Mindez azt jelzi, hogy fel tudunk mutatni olyan értéket, közösséget, élményeket is, amelyek miatt nem kérdéses a maradás, és kitartunk egymás mellett.

Ebben a menedzsment nyilván egy erős alsó ill. középvezetői szintre támaszkodik, nem? Mi jellemzi a vezetői kompetenciákat?

Nálunk nem ritka, sőt jellemzőként is vehető, hogy akár operátori szintről „kinőtt” vezetőink is vannak, akik nagyon agilisen lépnek feljebb a ranglétrán, rögvest padba is ülnek, vagy a monitor elé és igénylik a háttértámogatást, az intézményesült oktatási programot, specifikus betanítást, majd amikor megkapják, azonnal arra fókuszálnak, hogy miként tudják azt adaptálni. Sokszor azt látom, hogy a kompetencia-lemaradásuk olyan előnnyel jár, hogy kialakul egy nagyfokú intuitív vezetés, egyfajta kedvelhető és nagymértékben motiváló közvetlenség: könnyen, félszavakból megértjük egymást. Ez nagyon él a szervezetben. A tudatos, formális, tanult, tapasztalati vezetés még hiányzik belőlük, ezáltal kialakulhatnak konfliktusok. Amennyi előnye van tehát a közvetlenségnek, szerintem ugyanennyi hátránya is, hiszen nem ismerik azokat a vezetői eszközöket a kollégák, amiket adott szituációban kiaknázhatnának, mivel erős az érzelmi alapú döntéshozatal és helyzetkezelés. Ezt a deficitet jól látjuk, ebből akarunk kilépni, hogy ne csak szervezettségben, strukturáltságban váljuk multivá, hanem abban is, ahogy a vezetőinket fejlesztjük. Ez persze mindig lassabb, ellenállásokkal teli folyamat, de ugyanakkor állandó igény, folyamatos transzformáció.

Tükrözik a fluktuáció számai azt, hogy nemcsak a vezetők, hanem a beosztott munkatársak is hosszan terveznek az ASTOTEC-kel?

Ha kizárólag – ceteris paribus - csak átfutjuk a számokat és azt látjuk, hogy az évvégi fluktuációnk kicsit emelkedett, akkor ebből az irányból nem azt látjuk, hogy mennyire lojálisak az emberek. Viszont az is biztos, hogy ezt a számot sok minden erodálja: az intenzív toborzásnak köszönhetően ugrásszerűen megnövekszik a próbaidősök száma, és persze ez az az instabil csoport, amelyből a legtöbben leszámolnak. Nagyon nem mindegy tehát nekünk sem, hogy melyik csoportból, körből állnak fel a legtöbben. Szerencsére a „kilencvennaposok” nem erodálják a többi csoportban mutatott hűséget, lojalitást. Ha viszont a jelenlegi, jelentősen leterhelt, alacsony kínálati munkaerő-piacon az intenzív toborzási kampányainkat finomhangolnánk – például szigorúbb előszűrésekkel - rögvest kisebb esélyünk nyílik a minőségi felvételi volumenre. Itt mutatkozik meg az on- és pre-boarding ereje: ha már eljutottunk odáig, hogy valaki nálunk van, mi kell ahhoz, hogy ki tudjuk alakítani – tudatosan - a megtapadás lehetőségeit. A mostani fejlesztésünk arra irányul, hogy kiszűrjük a random jelleget. Hogy ne esetleges legyen, hogy valaki jó helyre, jó területre, jó vezetőhöz kerüljön, és ott ragadjon. Az a cél, hogy minél több érintési, gyökeret eresztési pontot alakítsunk ki: a gondoskodás mikro-jeleit.

Miként és miben gondolkodik egyedi módon az ASTOTEC?

Az egyediségünk abban áll, hogy bár kiemelkedően fontos a hűség és megmaradás, az eltelt időben mért lojalitás, mégis kiemelkedik mellette a munkavállalói kompetenciakészlet. Minél többet tudunk egy potenciális vagy már évek óta nálunk dolgozóról, annál több pozícióban tudjuk kiaknázni a tehetségét, annál több karrierlétrán tudjuk elindítani. A kompetencia a meglátásom szerint egy interface, amin keresztül meg tudjuk szólítani őket, és a számukra varázslatos, vágyott projektekbe tudjuk invitálni őket. Amennyiben az információ érték, már pedig az, akkor az utóbbi időben sokat tudtunk a dolgozóink megszólításában fejlődni. Megerősödtek az érintkezési pontjaink, a platformok és a bennük megjelenő tartalmak gyönyörűen fejlődnek, ennek következtében pedig érezhetően pozitívak a visszajelzések. Bár az egyedi kommunikáció irányában egyelőre még nem tudtunk elindulni, még mindenki maga szűrni, hogy egy adott közzétett információból mi vonatkozik rá, dehát kevés cég tart ott, hogy egyénre szabott szinten kommunikáljon. Mi viszont dedikáltan tartunk afelé, hogy egyéni szinten is, targetáltan kommunikáljunk. Ennek volt ékes példája a szeptember eleji vállalati nap: koncepciójában, szervezésében, kivitelezésében, utóéletében. A rendezvénybe beépített verseny, a csapatszellem azért is releváns egyfelől, mert egyik értékünk, és azért is, mert mostanában aztán van mit versenyezni a piacon. És jó volt látni, hogy a munkatársaink mennyire adaptívak voltak még a vállalati napon is – igazi tét nélküli játékokban. Azaz minden, amit eddig csináltunk tehetségmenedzsment, utódlástervezés terén az irodában és konvertáltuk át a MI NAPUNK rendezvényére játékos, élménydús, szervezeti értékekre épülő módon, az egy az egyben bebizonyította: a teljes állomány érti, megérti, támogatja ezeket a fontos és komoly fejlesztések.