Mérhető-e egy tréning haszna?

Ahogy általában csinálják

A legtöbbször az egyetlen módszer a mérésre egy elégedettségi kérdőív kitöltése. Ez fontos, de önmagában nagyon kevés. Négy főprobléma van vele:

1. A résztvevők töltik ki, és gyakran saját magukról nem tudnak reálisan véleményt alkotni, hogy mennyit fejlődtek.
2. A tréning után (maximum 2-3 nappal) szokták kitöltetni és ekkor még nem lehet eldönteni, hogy a megszerzett tudás hosszútávon is beépül-e.
3. Az elégedettségi kérdőív elsődleges célja visszajelzés a trénernek. A tananyagról, az oktatási stílusról, stb... Viszont ez nem biztos, hogy jó visszajelzés a cégnek a hosszútávú hasznokról.
4. Mivel ez egy direkt kutatási-módszer a válaszok torzíthatják a valóságot (például a résztvevők nem akarják megbántani a trénert, vagy a HR-t azzal, hogy felesleges képzést szerveztek)

A titkos módszer...

...amit Magyarországon nem sokan használnak. A hivatalos nemzetközi neve cél- és fejlődés-orientált hatékonyság mérés. (Elég közel áll a híres Kirk Patrick féle modellhez, de némiképp átalakítja, leegyszerűsíti azt.) Ez a fajta mérés az összes fenti problémát megoldja:

1. Nem a résztvevők értékelik magukat, hanem külső értékelést kapnak.
2. Hosszútávú fejlődést mér.
3. A valós - a cég fejlődését segítő - célokról ad visszajelzést.
4. Nem torzítja a valóságot, tiszta képet ad.

Kettő (plusz egy extra) titka van. Az egyik, hogy cél-központú. Azaz a tréner és a megrendelő már a képzés előtt kitűz egy kézzelfogható, konkrét célt, amit a tréningnek el kell érnie. Például egy sales tréning esetén, a kitűzött cél lehet, hogy a résztvevők eladási rátája a tréninget követő két hónapban megnőjön legalább 10 százalékkal. (Itt fontos, hogy ne abszolút értéket nézzünk, tehát ne például azt, hogy 10 millió forintról megugrott 12 millió forintra, hanem százalékos arányt, tehát, például az értékesítések sikeressége 50 százalékról megnőtt 55 százalékra - ezáltal kizárhatjuk a szezonalitás problémáját.) Mégegyszer: konkrét, mérhető cél kell. A képlet: X százalékos változás Y időn belül.

Ez nem csak a mérhetőség miatt jó, de ezáltal sokkal fókuszáltabb lesz maga a tréning is. Ha tudjuk mi a cél, tudjuk mit kell fejleszteni.
A másik "titok", az előtte-utána összehasonlítás. Ha még egyszer megnézzük a képletet: X százalékos változás Y időn belül. A kulcsszó ezúttal a változás. Tudnunk kell, hogy mi az alapszint, amiről elindulunk - amihez képest változtatunk. Ehhez nem csak a tréning utáni mérésre, de a tréning előtti állapot-felmérésre is szükség van. Megint a Sales tréning példája. Ha tudom, hogy a sales-nek eddig 50 százalékos sikerrátája volt és a tréning után ez a szám felment 56 százalékra, az egy 12 százalékos relatív növekedés. Ha viszont nem tudom, hogy honnan ugrottunk 56 százalékra, akkor nincs mivel összehasonlítani az eredményt. Ez talán kézenfekvő lehet, de a hazai képzési kultúrában nem vetette meg a lábát.
Tehát: Konkrét, mérhető célt kell választanunk. És ezt a célt a tréning előtti és a tréning után Y hónap eltelte közötti állapotok összehasonlításával kell értékelni.

A Kirk Patrick módszer egyik legnagyobb hátránya, hogy túl részletes mérést ad az eredményekről. Ez egy klasszikus mérés-módszertani hibához vezet: túl drágává (és időigényessé) válik a mérés és emellett nem fókuszált, nincs egy szám, amivel eldönthetjük első ránézésre, hogy igen vagy nem, sikeres vagy sikertelen volt a tréning. Tehát a "+1 titok": ha valóban meg akarjuk csinálni a képzés hatékonyságának mérését, akkor egyszerű, könnyen és olcsón mérhető célt kell választanunk.

Ha megfoghatatlannak tűnik a cél

Persze a sales-es példa a legegyszerűbb - nyilván mindenkinek az jut az eszébe, hogy néhány képzés típus sokkal kevésbé megfogható. Íme néhány példa ezekre is (ezek csak általános példák - konkrét cégek, konrét igényekkel más célokat is belőhetnek):

a) Prezentációs tréning
Mi a cél? Természetesen "a prezentációs készségek fejlesztése". De ez nem elég speciális. A specifikus cél: azoknak a készségeknek a fejlesztése, amivel a résztvevő rövidebb idő alatt, koncentráltabban, átütőbben tud üzeneteket átadni.

Az egyik legjobb mérési módszer erre, hogy az adott prezentáló megkéri a hallgatóságát az előadás után, hogy egy cetlire írják le egy mondatban, hogy számukra mi volt az előadás üzenete. Ez alapján az előadó lemérheti, hogy a közönség hány százalék fogta az üzenetét. Ha a tréning előtt ez 30 százalék volt, de utána felmegy 80 százalékra, akkor egy nagyon sikeres tréningről beszélhetünk.

b) Menedzsment tréning
A cél: a managment tréning típusától függ. Legyen pl. a célok hatékony és érthető kommunikálása. Ezt kétféle képpen érdemes mérni, egyrészt a menedzser féléves értékeléséből (például 360) a beosztottjai válaszaiból látja, hogy saját véleményük szerint mennyire vannak tisztában azzal, hogy mi a csapatban betöltött szerepük. Másrészről a manager ténylegesen megkérdezheti a beosztottaktól, hogy mi a szerepük a csapatban. Ismét, ha a beosztottak 70 százaléka tudja pontosan leírni a szerepét a tréning előtt és 90 százaléka a tréning után 2 hónappal, akkor az egy látványos fejlődés. (Habár nem árt, ha ez a szám 100 százalék - a tapasztalatom szerint a valóságban ez meglepően távol áll ettől az értéktől.)

c) Hard-skill tréningek (például számítógépes ismeretek)
Nyilvánvalóan itt a legegyszerűbb belőni a célt, hiszen itt konkrét ismeretekről van szó. Egy szintfelmérő-teszt előtte és egy szintfelmérő-teszt utána segít eldönteni a tréning hatékonyságát. Ezt akár lehet közvetlenül a tréning előtt és után is csinálni, de általában egy-két héttel később érdemes, amikor - rossz esetben - már van idő "elfelejteni" a tanultakat.

Összességében ahány tréning-típus és ahány élethelyzet, annyi mérési stratégia létezhet. A lényeg, hogy konkrét, mérhető és fókuszált céljaink legyenek és az eredményt ne csak a tréning után, de a tréning előtt is mérjük, hogy a változás láthatóvá válljon. Emellett törekedjünk egyszerű mérési célokra, hogy a költség és időigényesség ne szabja korlátját a mérésnek.

Mester Tomi - a www.adatlabor.hu szakírója