Trendek és lehetőségek az ösztönzésmenedzsmentben

Az ösztönzés jelentőségének tudatosítása az 1940-es évek végétől követhető. Az első javadalmazás-menedzsment törekvés a gazdasági, racionális ember-felfogásból indult ki, vagyis abból, hogy az ember igyekszik jövedelmét maximalizálni, ennek megfelelően a termelés maximalizálása egyenesen arányos a jövedelem maximalizálásával. Ezt a gondolatot hamar kiegészítette a szociális motiváció jelentősége (Mayo, 1949), majd a nagy elismerést kivívott szükségelméletek (Maslow, 1954 és Herzberg, 1966), míg ezeket a szempontokat továbbgondolva Thierry, a 90-es években azt a következtetést vonta le, hogy a munkavállaló elégedettségérzete a kihívásokkal teli munkában keresendő.

Innen már csak egy lépés, hogy a figyelem áttolódott a munkaköri jellemzőkre. És igazán összetett ettől lett az ösztönzésmenedzsment. Az ugyanis, hogy egy munkakör kinek-kinek motiváló vagy monoton, egyszerre függ külső és belső tényezőktől, a célkitűzésektől és elvárásoktól, végső soron pedig az erőfeszítés és a javadalmazás kapcsolatától, ami az ösztönző hatást közvetlenül hivatott kifejteni. A sokféle elv és gyakorlat, korunk divatjának megfelelően, ma egyszerre vannak jelen.

A hatékony ösztönzésmenedzsment segít a munkavállalókat magasabb teljesítmény felé irányítani

A jól megválasztott ösztönzési, javadalmazási rendszer a megfelelő munkavállalót vonzza, a megfelelő viselkedést váltja ki, és segít megtartani az értékes embereket. Emellett biztosítja a bérköltségek kontrollját az üzleti kultúrához és célokhoz illeszkedően. Itt is igaz, hogy nem lehet úgy kialakítani és bevezetni optimalizált ösztönzési rendszert, ha nem értjük világosan, hová szeretnénk eljutni általa. A mögöttes okokat arra vonatkozóan, hogy hol milyen rendszert érdemes alkalmazni, nem lehet standardizálni. Egy viszont biztos: a vállalatok nyereség része csökken, az árbevétel egyre kisebb arányát tudják tehát ösztönző béremelésre fordítani, ezáltal megnő annak a jelentősége, hogy ügyesen használjuk a kínálkozó rendszerek lehetőségeit.

A legegyszerűbb csoportosítás szerint két alapvető ösztönzésrendszer-elvet különböztetünk meg.

A munkakör alapú rendszer a munkakör értékét díjazza. Két nagyon fontos célt teljesít: egyfelől megteremt egy munkakörökre alkalmazható, szervezeten belül érvényes méltányossági rendszert, másfelől pedig az összehasonlíthatóságot a külső piaci szereplőkkel.
A munkavállaló számára ez egy átlátható rendszer, amelyben megfelelő fejlődési lépéseket megtéve kiszámítható az előre jutása. Mivel azonban az egyéni teljesítményt a rendszer kevésbé képes jutalmazni, a munkavállaló nem közvetlenül motivált a nagyobb produktivitásban. Strukturális adottságai miatt a munkakör alapú ösztönzési rendszer a stabil technológiával és állandó munkakörökkel működő vállalatokra alkalmazható előnyösen.

Az egyén alapú rendszer kiindulópontjai: adottságok, képességek, tudás és teljesítmény
Első ránézésre is az előző inverze ez a rendszer, aminek elsődleges célja, hogy az egyéni teljesítmény fokozásán keresztül érjen el a vállalat nagyobb hatékonyságot. A jó és jobb egyéni teljesítmény sokféleképpen értelmezhető; léteznek a szenioritást, a kompetenciát és a teljesítményt díjazó rendszerek. Bármelyik elvet is választva, az egyén alapú ösztönzési rendszer olyan vállalattípusnál előnyös, ahol gyorsan változó környezetben van szükség magas képzettségű munkatársakra. Általában az ilyen típusú vállalatra jellemző a lapos szervezeti struktúra, vagyis az előrejutás nem a hierarchiában, inkább tudásgyarapodásban és elismertségben valósul meg.

Hazai trendek

Magyarországon az elmúlt 15 évben két vonulat figyelhető meg számol be tanácsadói tapasztalata és a Watson Wyatt Data Services fizetésfelmérései alapján Kerti Piroska ösztönzésmenedzsment szakértő. A multinacionális cégek hazai leányvállalatainál az anyacég rendszerének lokalizációja működik, ami többnyire munkakör alapú rendszer, lehetővé téve a cégcsoporton belüli összehasonlíthatóságot. Ezeknél a rendszereknél a munkakörök munkaerőpiaci és a belső szervezeti értékrendben elfoglalt helye az irányadó. A teljesítmény itt másodlagos jelentőségű. Egyik legnagyobb előnye, a külső munkaerőpiaci benchmarking alkalmazásánál azonban figyelembe kell venni, hogy ugyanaz a munkakör, a cég alaptevékenységétől függően más szinten helyezkedhet el például a könyvelő egy könyvvizsgáló cégnél magasabb rangú, mint egy termelő vállalatnál.

Az eredetileg magyar tulajdonban lévő vállalatoknál a versenyszférára jól-rosszul, de mindenképpen a magyar munkakultúra szerint átalakított ösztönzési rendszerek működnek. Legelterjedtebb még mindig a munkakör plusz szenioritás elv, amit ugyan teljesítmény alapúnak hívnak, de hát nem az. Többnyire a szervezet belső hierarchiája szabja meg az egyén helyét a bérstruktúrában; a munkaerőpiac annyiban fejt ki hatást, hogy elszakadni teljesen nem lehet tőle különösen néhány szárnyaló (pl. IT) munkakörre igaz ez. Megjegyzendő, hogy a béralkunak itt nagy szerepe van.

A hazai gazdaság jelenlegi állapota az egyén alapú rendszerek felé tolja el a fókuszt. A gazdaság szereplői, túlhaladva az elindulás és növekedés fázisait, többnyire mind az érett szakaszba léptek, a piac megtelt, tehát lényegessé vált a bérköltségek leszorítása, a fizetések differenciálása.

Kompetencia vs teljesítményalapú rendszer

Objektíven a teljesítményalapú rendszerekkel lehet differenciálni. Előfeltétel, hogy a munkavállalók között érzékelhető és mérhető teljesítménykülönbség legyen. A rendszer velejáró nehézségei: ha nincs igazán nagy különbség a munkavállalók teljesítménye között, vagy ha ez megvan, ám a bérnek csak jelentéktelen részét teszi ki a differenciált összeg, vagyis nem ösztönöz.

A rendszer sikere vagy kudarca néhány személyes emberi tényezőn is múlik. A teljesítés viszonyításához szabott egyéni, csoport vagy szervezeti célkitűzések bármilyen (termelési, készségbeli, értékesítési, stb.) szemponton alapulhatnak, ha azt a munkavállaló ismeri és tudja, hogy azok elérése az egyéni növekedésével jár együtt. A jó (értsd: kellően motiváló) teljesítménycélok meghatározása többek szerint inkább művészet, mint tudomány. A menedzsment szakirodalom egy könnyed felfogású iránymutatása azt mondja: ha a kitűzött pénzösszeg 100%-át odaadtuk, akkor a program túl könnyű, míg a nulla elérési szint igen feszített cél-koncepcióra utal. Általában a 75-80 százalékos elérési szint jelzi a kiegyensúlyozott kihívást és motivációt. Végül a működtetés előfeltétele az értékelők támogató hozzáállása és felkészítése.

A jövőben a kompetencia alapú rendszerek előtérbe kerülésével számolhatunk. A vállalatok szerveződése a lazuló szerkezetek, a projektalapú szerveződés felé mozdult el. Bizonyos iparágakban például tanácsadás vagy informatika már ma is jól működik ez az ösztönzési rendszer, ami a munkavállaló potenciálját díjazza. Rendkívül ösztönző mindaddig, amíg a munkavállaló érzékeli, hogy megfelelően elismerik képességeit. De emberi és gazdaságossági oldalról is problémás, ha nem nyílik mód a képességek kiaknázására. Akkor működik jól a rendszer, ha a vállalat kellő rugalmassággal követi a szervezeti felépítés és tevékenység változásait; azaz folyamatosan a kívánt szakértelemre fókuszál, ahhoz illeszti a képzési és javadalmazási intézkedéseket.

A hazánkban nemrég gyökeret vert shared service és banki ügyfélszolgálati központok új kihívások elé állítják az ösztönzési szakembereket. Kevés még az arra vonatkozó tapasztalat, hogy mivel tudja a vállalat magához vonzani, jó munkavégzésre ösztönözni és megtartani az egyelőre szintén ritka képességekkel bíró munkavállalói kört. Valószínűleg itt is a kompetenciákból kiinduló ösztönzés működőképes. Az induló fázis kihívása: megtalálni a díjazandó szempontokat képességek, végzettség, felelősségvállalás és jelentési szint, stb. terén.

Kerti Piroska hangsúlyozza, hogy az egyéni teljesítmény és hozzájárulás elismerése kulcstényező a piaci versenyben. Sok éves tanácsadói tapasztalattal arra hívja fel a figyelmet, hogy a megfelelő ösztönző rendszer a stratégiához illeszkedően, a célok tisztázása után, egy támogató vállalati kultúrában alakítható ki. A működtetés során elengedhetetlen a világos kommunikáció és a folyamatos utógondozás.

Petrány Viktória, HR Portal