Vigyük be az érzelmeket a szervezeti változásba!

A nézőpontváltás, egy új szemszög, bár triviális dolognak tűnik, az egyik alapja annak, hogy egy szervezetben kiderüljön: változtatásra van szükség. A folyamatos működés során ugyanis nehéz kilátni a napi rutin adta keretek közül, akkor is, ha esetleg azok már nem működnek megfelelően, nem hatékonyak, mert a vállalat túlnőtt rajtuk. Egy ilyen helyzetben egy külső szempont bevonásának, néhány látszólag egyszerű kérdésnek, szervezeti diagnosztikának meghatározó hatása lehet. A tréner egy évig dolgozott együtt vezetőfejlesztési programok keretében a céggel, mielőtt felkérték, hogy üljön át a másik oldalra, és menedzselje a változást. 

Ha már megvan a tulajdonosi akarat és az elhatározás a változtatásra, akkor az első és legfontosabb feladat a cél nagyon tudatos definiálása, hogy hová fusson ki a transzformáció. Ehhez meg kell határozni a mérföldköveket, mérési pontokat, hogy követhető legyen, hol tart az átalakulás, felmérni az esetleges buktatókat. Erre pedig időt kell szánni, mert sok nehézségtől kíméli meg magát a szervezet és a vezetés is a későbbiekben, ha tiszta a cél és a hozzá vezető út. Manapság a megbízók részéről gyakori elvárás a gyorsaság, a minél hamarabb látható eredmények – mondja a szakember -, azonban egy teljes szervezet működésének átállítása, és az ezzel együtt járó szervezetikultúra-változás nem történik meg egyik napról a másikra. Így aki az utóbbit várja el, az szinte biztosan csalódik, legyen szó akár a menedzsmentről, akár a munkavállalókról. 

Hogy a csalódás elkerülhető legyen, elengedhetetlen az átlátható és tudatosan megtervezett folyamat, ami mellé a vezetőség is ki tud állni, és elfogadja az erre szánt időkereteket is. Semperger Attila hangsúlyozta, ehhez világos jövőképre van szükség, ami nem elég, ha a tulajdonosok fejében van meg, hanem ezt intenzíven terjeszteni és kommunikálni is kell, hogy a szervezet minden szintjére megérkezzen. Amíg nincs meg ez a jövőkép és közös cél, amihez mindenki igazodni tud, addig nem is nagyon érdemes elkezdeni a folyamatot. A szakember gyakran tapasztalta, hogy egyes cégeknél kiáll az elsőszámú vezető, megosztja a víziót, és ezzel a feladatot kipipálták. A visszakérdezés azonban általában már elmarad, hogy ebből az üzenetből mi ment át, mit értettek meg belőle a középvezetők vagy a munkavállalók. Ez pedig komoly csapda, hiszen a munkavállaló akkor tud a legjobban működni, ha tud azonosulni azzal, sőt szereti, amit csinál. Az ember alapvetően érzelmi alapon működik, ezért az érzelmekre is hatni kell, és nyitottnak kell rájuk lenni munkahelyi környezetben is. 

Ez sokakat megijeszthet, pedig az érzelmek – nyilván a megfelelő keretek között történő, legyenek azok akár pozitívak vagy negatívak – kifejezésének lehetősége, megosztása, az ezzel kapcsolatos kölcsönös nyíltság sokat jelenthet a szervezet egészsége szempontjából.

Együttműködés, kommunikáció

A Hunland egy családi cég, amely harminc év alatt nőtt egy 700 fős nemzetközi cégcsoporttá. A további növekedéshez és sikerekhez azonban szükség volt egy ütőképes menedzsment létrehozására, amely a döntéshozatal egy részét át tudja vállalni a tulajdonosoktól. Ehhez a vezetői réteg egy részét meg kellett győzni, hogy a kitűzött cél és irány jó, amikor pedig erről megszületett a konszenzus, akkor el kellett érni, hogy ennek érdekében a cég különböző részei a korábbinál többször és hatékonyabban működjenek együtt.

A hiányzó pozíciókra a munkavállalók egy részét ki kellett belülről nevelni, amiben egy szinte azonnal elindított tehetségprogram bizonyult hatékonynak. Erre a vállalat minden területéről lehetett jelentkezni, és a 24 főből kialakított, vegyes projektcsapatok elkezdtek együtt dolgozni. Az együttműködés eredményeként pedig nem csak a cég valós problémáira találtak megoldásokat, hanem beindultak a csapattagok közti szinergiák. A közös munka nyomán ez szignifikánsan megnőtt, vagyis silók helyett elkezdtek egységben dolgozni - mesélt a program sikeréről Semperger Attila. 

A sikeres átalakítás másik kulcsa az őszinte és nyílt kommunikáció volt. Mint a volt operatív igazgató megemlítette, közel két év távlatából is felemlegették a kollégák, hogy milyen sokat jelentett számukra, hogy az egész folyamat elején leült reggelizni velük, hatos csoportokban, ahol mindössze három kérdést tett fel mindenkinek: Mióta vannak a cégnél és pontosan mit csinálnak? Mi tartja ott őket? Illetve, ha egyet kívánhatnának az aranyhaltól (a munka kapcsán) mi lenne az? Ezeknek a beszélgetéseknek és a korábbi szervezeti diagnosztikának lett az eredménye az akcióterv, ami később megvalósult. Az embereknek pedig sokat jelentett, hogy amit akkor elmondtak, annak számos pontja visszaköszönt az átalakulás során. 

A vezető is kiteheti az érzelmeit – a jó példa ragadós

Az érzelmek felszínre hozása, kimondása lehetővé teszi, hogy onnantól foglalkozzanak velük, és ne csak fantomként legyenek jelen egy helyzetben. Ha egy vezető osztja meg a saját érzelmeit, az még erősebb hatással lehet, hiszen feloldja ezek elismerésének tabuját. Semperger Attila elmondta, hogy ő ezt a felismerést /eszközt a Gestalt coachingnak köszönheti, amit a belső adatokkal való intervenciónak hívnak, ilyenkor az adott személy kiadja azokat az érzelmeket, amelyek benne zajlanak, ami pedig addig fennálló gátlásokat, sorompókat nyit meg. Ha ugyanis ez megtörténik, az felhatalmazza a többieket is saját érzelmeik megosztására, az őszinte beszédre, ami a kollégák között tiszta viszonyokat, a szervezetben pedig pszichológiai biztonságot teremt.

Ez a Hunlandnál a gyakorlatban úgy működött, hogy a felsővezetés minden tagját évente két alkalommal belevitték éles és nyílt, szemtől szemben lezajló visszajelzési helyzetekbe, annak érdekében, hogy jobb vezetők legyenek. Ilyenkor a kollégák elmondhatják, hogy mit szeretnek az illető vezetői működésében, esetleg mit nem értenek, és mi az, amitől az adott vezető inkább váljon meg. Ezek a beszélgetések gyakran vezettek katarktikus pillanatokhoz a tréner szerint. A példa pedig a szervezeten belül fentről lefelé terjedt. A minőségi visszajelzés egyetlen kulcsa, a volt igazgató szerint, hogy gondold komolyan. A minőségi visszajelzés, a közösség ereje és az érzelmek kifejezése adja együtt a hatékony szervezeti kultúra alapját.

A Hunland esetében a szervezetin kívül sikeres jogi és pénzügyi transzformáció is zajlott, hiszen az addig különálló cégeket holdingba szervezték, hogy hatékonyabban tudjon működni, és a MNB Növekedési Kötvényprogram keretében 24 milliárd forintot meghaladó összegű kötvényt is ki tudtak bocsátani. A szakember elmondta, hogy az üzleti csapatok sikerét pénzügyi mutatókon kívül a külső ügyfelek visszajelzései alapján, míg az integrált belső csapatok sikerét a belső ügyfélélményen mérik a jövőben, amihez saját eszközöket is fejlesztettek. 

Semperger Attila elmondta, az elmúlt 20 hónap a változásról szólt a cég életében, amit ő irányított, azonban a jövőnek a stabilitásról kell szólnia, így a vezetést egy belülről érkezett kolléga veszi át tőle, aki egyszerre képviseli az elmúlt időszakban elindult folyamatokat, és a régi céges folytonosságot is. Ő pedig tanácsadóként támogatja továbbra is a Hunlandot. Rengeteg szellemi és érzelmi munkával járt az elmúlt két év, de kimondhatjuk: megérte, a sikeres családi vállalkozás tovább tudott erősödni! A sok változásban azonban el lehet fáradni, egy idő után elkopik az újdonság öröme, éppen ezért kell a transzformáció hosszát a cég és az átalakulás nagyságához szabni.  

Hangsúlyozta, minden szervezetfejlesztőnek ajánlaná, hogy élje át a folyamatot kívülről és belülről egyaránt. Ezért nagyon hálás a lehetőségért, amit a cég tulajdonosaitól kapott, hiszen rengeteget tanult belőle. Megtapasztalhatta, hogy mérhető eredménye van annak a működésmódnak, amit bevezetett, ezt a munkavállalói elkötelezettség mérésének eredményei is megmutatták. Az egyik kulcstapasztalat, hogy a vállalatoknak a sikeres működéshez az emberi szükségleteket meg kell érteniük és el kell fogadniuk. 

Vezetőként mára azt tartja a legfontosabbnak, hogy azáltal váljon példaképpé, hogy mennyire tiszta kereteket és megállapodásokat, illetve milyen minőségű kapcsolatokat képes kialakítani a munkahelyén. Ezt adta a Hunlandban vezetőként eltöltött közel két év, és ezt szeretné képviselni a jövőben a Valueteam szervezetfejlesztőjeként is.

Fotó: Arts Illustrated Kft.