A szervezetfejlesztés folyamata I.

Fontos, hogy a szervezetfejlesztést irányító szakember alaposan felmérje a vállalat értékeit és normáit, különösen az információ-megosztás, a változásra való hajlandóság és az autonómia-felelősség terén. Ezen értékek elemzése során könnyebben azonosíthatók a szervezeti konfliktusok, feszültségek és ellenállások kiváltó okai. A modern megközelítések gyakran hangsúlyozzák a pszichológiai biztonság szerepét is, mint alapvető értéket, ami elősegíti a nyílt kommunikációt és a hibákból való tanulást.

A szervezetfejlesztést alapvetően két oldalról közelíthetjük meg, bár a mai komplex környezetben a kettő egyre inkább összefonódik:

• Erőforrás (Resource) fókusz: Ez a megközelítés az információszerzésre és vizsgálatokra koncentrál, különböző rendszerek (pl. IT rendszerek, HR rendszerek), eljárások (pl. minőségirányítás, projektmenedzsment) tervezését, illetve újragondolását foglalja magában. Választ ad a MIT kérdésre, azaz mire van szükségünk a változáshoz, és mit kell megváltoztatnunk.
• Folyamat (Process) fókusz: Ez a megközelítés a változásra, a folyamatok alakulására ügyel, különféle problémamegoldó technikák (pl. facilitáció, coaching, tréningek) bevezetésével és a munkatársak bevonásával. Választ ad a HOGYAN kérdésre, azaz hogyan érjük el a kívánt változást, és hogyan fejlesztjük a szervezet képességeit.

2. Elemzés és Diagnózis

A szervezetfejlesztés céljának meghatározása után következik a szervezeti diagnózis szakasza, amelyben a szervezeti egységek aktuális állapotának feltérképezése zajlik. Ehhez elengedhetetlen a rendelkezésre álló dokumentumok elemzése (pl. szervezeti ábrák, leírások, stratégiai tervek, HR adatok), a szervezeti folyamatok megfigyelése, de hatékony módszerek a strukturált interjúk és különböző kérdőívek alkalmazása is. Fontos a holisztikus megközelítés, azaz a szervezet minden releváns aspektusának vizsgálata (struktúra, kultúra, folyamatok, technológia, emberek).

2.1. Adatgyűjtési módszerek bővítése

• Strukturált és félig strukturált interjúk: Az interjúk továbbra is alapvetőek. Ezek során az interjúalany (vezető, beosztott) szervezetről kialakított gondolatait, valamint önmagáról kialakított véleményét veszik górcső alá, különös tekintettel a szervezethez fűződő viszonyára. Segítségükkel teljesebb képet kaphatunk a szervezetben dolgozók kapcsolatairól, annak minőségéről, a beilleszkedési nehézségekről, a követendő szokásokról és szabályokról, valamint a szervezeti tagokban rejlő potenciálról. Emellett feltárhatók a informális hálózatok és a rejtett feszültségek is.
• Kérdőíves módszerek: Hasonló témakörökre világítanak rá, de lehetővé teszik a nagyobb mintán történő adatgyűjtést és a mérhetőség elősegítését. Gyakran standardizált modelleket és benchmarkingot is alkalmaznak:
  • SWOT-analízis (Erőtér-analízis): Továbbra is alapvető eszköz. Alkalmazását az indokolja, hogy a szervezeti folyamatok eredménye két egymásra ható erőcsoport egyensúlyának a következménye: az Erősségek (Strengths) állnak szemben a Gyengeségekkel (Weaknesses). E két belső dinamikát befolyásolják a külső környezetből adódó Lehetőségek (Opportunities) és az azt visszavető Veszélyek (Threats). Fontos, hogy a SWOT elemzést ne csak önmagában, hanem a stratégiai tervezésbe ágyazva, konkrét akciótervekkel összekötve alkalmazzuk.
  • Kritikus sikertényezők (Critical Success Factors - CSF): Egy jó vezetőnek tudnia kell, hogy az eredményes munka elérése érdekében mely kulcsfontosságú területekre kell koncentrálnia. Az interjúk és workshopok során ezek feltárása, illetve megerősítése történik egy kellően kimunkált preferencia-sorrend felállításával. A CSF-ek segítenek a stratégiai fókusz kialakításában.
  • Elégedettségi és elkötelezettségi skálák: Az elégedettségi skálák egy szervezeti terület vagy folyamat mérésére szolgálnak, a dolgozók által megítélt elégedettség, illetve értékpreferencia alapján. Emellett egyre nagyobb hangsúlyt kapnak a munkavállalói elkötelezettségi (Employee Engagement) felmérések, amelyek túlmutatnak az elégedettségen, és a dolgozók érzelmi kötődését, motivációját és a szervezet céljai iránti elkötelezettségét mérik. Ezen felmérésekhez érdemes a szakirodalomból ismert attitűd-skálák (pl. Likert-skála) bevált módszereire támaszkodni.
  • Kulturális diagnosztikai eszközök: Pl. OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), ami Cameron és Quinn Versengő Értékek Keretrendszerén alapul, és segít azonosítani a jelenlegi és a kívánt szervezeti kultúrát.
  • Hálózatelemzés (Organizational Network Analysis - ONA): Vizsgálja az informális kommunikációs hálózatokat, a döntéshozatal útját és a kulcsfontosságú influencereket a szervezeten belül, ami értékes információkat nyújthat a változásmenedzsmenthez és az ellenállások kezeléséhez.
  • 360 fokos visszajelzés: Egyre szélesebb körben alkalmazott módszer, ahol a vezető (vagy munkatárs) visszajelzést kap beosztottjaitól, felettesétől, kollégáitól és gyakran külső partnerektől is. Ez segíti az önismeretet és a fejlődési területek azonosítását.

2.2. Modern diagnosztikai trendek

A digitális transzformáció és az adatalapú döntéshozatal térhódítása az emberi erőforrás analitika (HR Analytics) és a people analytics területén is új lehetőségeket nyitott meg. Big data elemzések, prediktív modellezés segítségével jobban megérthetők a fluktuáció okai, a tehetséggondozás kihívásai, vagy éppen a munkavállalói jóllét (well-being) összefüggései. A valós idejű visszajelzések (pl. pulse survey-k, folyamatos visszajelzési rendszerek) is egyre népszerűbbek, lehetővé téve a gyors reakciót a felmerülő problémákra.