Belső kiválasztás fejlesztő központtal

A Development Centerek (DC) lényege, hogy a gyakorlati élethez hasonló környezetet teremtve a munkakörök sikeres betöltéséhez szükséges kompetenciákat összehasonlítják a már meglévőkkel. Olyan szempontrendszert dolgoznak ki, ami pontos képet adhat a jelöltek képességeiről, készségeiről, alkalmasságukról az adott munkakörhöz. A fejlesztő központok széleskörű feladatra vállalkoznak. Felmérik a meglévő munkatársak fejlődési potenciálját, a különböző pozíciókban való beválásuk esélyét, valamint meghatározzák - amennyiben szükséges - a továbbképzés irányát. A fejlesztő központokban történő felmérésekkel az is kiderülhet, hogy a jelölteknek vannak- e olyan készségeik, amelyek akár egy vezetői pozícióhoz is szükségesek.

A fejlesztést és a kiválasztást segíti a DC

A DC-k folyamataikban célterületeket, munkafolyamatokat elemeznek, előre megtervezik, hogy mi lesz a program. Az értékelők általában vállalati vezetők, szakemberek, akik előre felkészülnek és közlik a jelöltekkel, hogy milyen feladatokkal szembesülnek. Számos esetben a cégek előre kipróbálják a DC működését, egy előre elkészített forgatókönyv alapján. A gyakorlati lebonyolítás után kiértékelik az eredményeket, jelentéseket készítenek és felmérik, hogy szükséges- e valahol változtatni a felmérő folyamaton.

Vállalati szintekre szabva

A Magyar Telekom DC programjait általában munkatársi és középvezetői szinten kezdeményezik a belső partnerek, vezetők - tudtuk meg a vállalat kommunikációs igazgatóságától. Az adott munkakör céljaihoz, szakmai célkitűzések eléréséhez szükséges programot készítenek. Az előkészítésre nagy hangsúlyt helyeznek tartalmi, formai, kommunikációs értelemben egyaránt. A megbízó vezetői csapat aktív részese a folyamatnak. Egyéni és csoportos gyakorlatokat, szimulációkat, valós problémák megoldására irányuló helyzeteket teremtenek.

A DC alkalmával prezentációt, előzetes felkészülést igénylő feladatokat készítenek, személyes strukturált interjút tartanak a résztvevőkkel, esetenként tesztekkel, kérdőívekkel kiegészítve. A Magyar Telekom egységes kompetenciarendszerére épülő, az adott DC céljának megfelelő szempontrendszert dolgoz ki, melyet hatékony módszernek tartanak az értékelések lebonyolítása, a fejlesztési célok kitűzése, konkrét meghatározása szempontjából. Fontos továbbá, hogy az egyéni visszajelzésekkel, vezetői megbeszélésekkel támogatják az önismeret fejlesztését. A vezetés számára pedig az áttekintő, aktuális
fejlesztési célok képet adnak a szervezet, a munkatársak állapotáról, a szervezetben tapasztalható halmozódásokról, jelenségekről, változtatási szükségletekről.

A fejlesztő központok többfélék lehetnek, a típusokat, fajtákat a szervezet céljai és szükségletei határozzák meg, ezért nehéz lenne bemutatni egy tipikus DC-t. Más és más fejlesztő központokat szerveznek a vállalatvezetőknek, középvezetőknek, beosztottaknak. Nem szükséges minden vállalatnak kidolgoznia egy teljes DC folyamatot. A fejlesztő központok vállalatra szabhatók, amennyiben megvan az alapismeret, ez átformálható és a szituációk, tesztek, értékelések ennek megfelelően változtathatóak.

Fejlesztő szeminárium a Bosch-nál

Fluck Benedek, a Bosch Csoport Magyarország HR igazgatójának elmondása szerint a vállalatuknál a belső vezetőfejlesztő program szerves része a DC, amelyet vezető fejlesztő szemináriumnak neveznek. Ennek megfelelően több szinten történik a fejlesztés, elsősorban a még nem vezetői szinten levő kollégák kaphatnak a folyamat megfelelő stádiumában egy személyes visszajelzést, de a már első vezetői szerepből magasabb osztályvezetői szint felé tartóknál is hasonlóan járnak el.

A fejlesztő szeminárium a kiválasztott magas potenciállal rendelkező munkatársak számára mutatja meg egy személyes visszajelzésen keresztül, hogy mely területeken kell még fejlődniük ahhoz, hogy a kívánt magasabb vezetői vagy specialista szintre tudjanak lépni.

A kapott visszajelzés az alapja a szeminárium utáni fejlesztő beszélgetésnek, amely a munkatárs, annak felettese és a HR részvételével történik. Itt konkrét akciókat fogalmaznak meg a felek. A megfigyelők, már tapasztalt vezetők, akik a feladatok során mindig több kompetenciát vizsgálnak. Alapvetően 4 fő területre fókuszál a megfigyelés, amelyeket a vezetői szerepben a legfontosabbnak tartanak. Ezek gyakorlatok és az értékelést a Bosch csoporton belül standard szintekhez rendelik, ezáltal biztosítják a cégcsoportban az azonos elvárásokat. A potenciálértékelési folyamat a kiválasztás, amely szintén egy standardizált folyamat a vállalaton belül.

Kompetencia-mérésre használja a DC-t a MOL

A Development Center alkalmazása a MOL-csoportban nem az Assessment Center részeként történik. Míg az Assessment Center (Értékelő Központ) kiválasztásra (új felvétel, belső kinevezés, utánpótlás program, stb.) szolgáló eszköz, addig a Development Center - ahogy a neve is mutatja - fejlesztő központ, tehát már a szervezetben dolgozó kollégák kompetenciáinak felmérésére és a kapott eredmények alapján való fejlesztésre szolgál.

A folyamat első lépéseként a Fejlesztő Központ célját, majd ennek megfelelően a célcsoportot határozzák meg. A cél tisztázása és pontos megfogalmazása nagyon fontos szerepet játszik, mivel a mérni kívánt kompetenciákat és azok mérésére hivatott feladatokat ahhoz rendelik. Elsősorban a szellemi foglalkozású kollégák kerülnek a célcsoportba.

A Development Center során a kollégák kompetenciáit különböző egyéni és társas szituációs gyakorlatban figyelik meg felkészített értékelők segítségével. Az értékelési szempontok a MOL-csoport kompetencia rendszerén alapszanak, jól körülhatároltak és objektívek. A kapott kompetencia-értékeket az elvárt szinthez hasonlítják és a "gap"-ek segítségével meghatározzák a fejlesztési irányt és magát a fejlesztési programot.

Előnyök, hátrányok

A fejlesztő központok elbírálása nem minden esetben pozitív. Sokan úgy tartják, hogy a hosszas felkészülés nem térül meg, sok energiát igényel az értékelőktől és a jelöltektől egyaránt. Ennek ellenére a gyakorlat azt mutatja, hogy sokkal jobban meghatározható a beválás a későbbi pozíciókban, rugalmasan alkalmazható az adott vállalati környezetben. A többféle technikának köszönhetően, különböző képesség és személyiség tesztek, interjúk, szituációs gyakorlatok mindenféleképpen mellette szólnak, hiszen sokkal reálisabb kép kapható a jelöltekről, mint egy kétfordulós interjú kapcsán.

A Magyar Telekom gyakorlata szerint előnyös a DC, mert több helyzetben, több szempontból, többek által észlelhető a résztvevők viselkedése, személyisége - vagyis "objektívebb" képet ad. Az egyén számára lehetőség, hogy kipróbálja magát, egy "objektív" mérőeszköz segítségével visszajelzést kapjon - fejlődjön az önmegfigyelési, önismereti, önértékelési képessége. A DC kapcsán tudatosul a szervezetben az adott pozícióhoz kapcsolódó elvárás rendszer, valamint rávilágít a szervezeti jelenségekre, erősségekre, hiányosságokra. További pozitívumaként említik, hogy a DC a fejlesztések tervezését tudatosabbá teheti és a vezetői részvétel segíti a munkatársak jobb megismerését. Végül kiemelik, hogy megnő a vezetői felelősségvállalás a folyamatért, közreműködésért, növelheti a csapata iránti elkötelezettséget.

Ugyanakkor hátrányként hozzák fel, hogy ez egy modell helyzet, erős szorongást, ellenérzést válthat ki a résztvevőkből. A Magyar Telekom tapasztalata szerint nagy az erőforrás igénye (résztvevők, értékelők ideje, a kommunikációra fordított idő, az egyedisége miatt sok a fejlesztési, felkészülési idő).

Fluck Benedek is osztja azt a véleményt, hogy a DC alapvető előnye az objektív visszajelzés, amely a további fejlesztést segíti elő. Egyetlen hátrányt említ, hogy ez egy pillanatfelvétel, amely csak egy adott élethelyzetben mér, és ez némi eltérést mutathat általában negatív irányban.

A Development Center költsége és időigényessége ellenére számos előnnyel rendelkezik - vélekedik Fekete László, a MOL magyarországi HR igazgatója. A módszer motivációs hatása igen magas, hiszen a kollégák a személyes visszajelzés során reális képet kapnak kompetenciáikról és a több éves fejlesztés rámutat arra, hogy a MOL-csoport számára értéket képvisel az emberi erőforrásba való "befektetés" és ez növeli az elkötelezettségüket. A vállalat pedig megalapozottabb döntést tud hozni több éves, költséges fejlesztésekről, hiszen nem csupán egy 1-2 órás interjú, vagy személytelen teszt eredményei alapján kell határozni, hanem egy napon keresztül több szituáció során egymástól független értékelők láthatják munka közben több kolléga viselkedését, hozzáállását, valódi képességeit.

A MOL-csoport évek óta él a módszer adta lehetőségekkel - a Downstream üzletág közel összes mérnökét (több száz) és a többi üzleti terület munkatársait és vezetőit is megmérte, emellett számos sikeres komplex fejlesztési programot tudhat maga mögött a DC-nek köszönhetően, melynek beválását nem csak a fejlesztés végén történő visszamérés, hanem a MOL-csoport üzleti eredményei is mutatják.