Controlling és coaching: a radikális eredményjavítás két súlypontja

Tapasztalatunk szerint a radikális eredményjavításhoz a cégtevékenység átláthatóságát, mérhetőségét, tervezhetőségét támogató controlling rendszerek megújítására és a döntéshozó vezetői teamet fejlesztő coaching folyamatra, ezek iteratívan kombinált párhuzamos alkalmazására van szükség.

A teljesítmény controlling alapvetően "tudást" hoz létre: objektíven bemutatja a pénzügyi helyzetet, láthatóvá teszi a pozitív és a negatív trendeket, feltárja a rendszerösszefüggéseket és visszacsatolja a vezetői döntések eredményeit, bázist nyújtva a kudarcok és sikerek felismeréséhez, az ezekből való tanuláshoz. Ha jól működik, akkor valós és releváns információkat szolgáltat a döntéshozatalhoz.

A teljesítmény controlling ugyanakkor nem szállítja automatikusan a szükséges és jó döntéseket. Önmagában nem képes biztosítani sem a hatékony döntéshozatalt, sem a megvalósítást, nem vezet el a cégérdek és a részterületek érdekeinek egyensúlyához, vagy a hatékony team munkához és nem akadályozza meg például a mellébeszélést, az egymásra mutogatást sem.

A döntésközpontú vezetői team-coaching fókuszában konkrét szervezeti és vezetői kérdések, elakadások állnak. Ezek irányított feldolgozása a saját felelősség pontos, transzparens megértésére, fejlesztő változási lépések meghatározására irányul. Lényege, hogy a vezetői team egyértelmű, átlátható belső együttműködési kereteket alakítson ki és működtessen: kölcsönös elvárások, visszajelzések tiszta kimondásával, a belső szakmai és személyes viszonyok egyértelművé tételével, az érintettek felelősségének és határainak tisztázásával, tiszta, nyílt, egyértelmű beszéddel. A folyamat sikerének egyik kulcseleme a megbízó (a vállalat első számú embere) mintanyújtó elköteleződése: annak megértése, hogy egy rendszer megújításához minden elemnek változni kell.

Az eredményesség bizonyítása egy esettanulmány alapján

A szóban forgó kereskedelmi cég eredményessége évről évre gyengült. Egyre nőtt a feszültség a tulajdonos fejlesztési tervei (és hitelfelvételei), valamint a cég teherviselő képessége között. És akkor jött a globális válság, a forgalom és az értékesítési árak kritikus mértékű csökkenése.

A radikális eredményjavítás módszere egyszerű, szinte magától értetődő. A cégnél szigorú teljesítmény controlling eszközöket vezettünk be. A területek heti eredményjelentést készítettek, fókuszban az árrés-tömeg termeléssel. A belső elszámolásokat szabályoztuk. A nagyobb üzletek döntés előkészítési folyamatában kötelezővé tettük kalkulációk készítését. Az ágazatok vezetői heti rendszeres megbeszélésen számoltak be az eredményekről, értékelték a felmerült nehézségekett, a hozott vezetői intézkedésekről feladatkatalógust vezettek. A heti, számszerű tényekre alapozott vezetői munkát keretezi a részletes, divíziókra bontott Üzleti Terv és a tervteljesítés havi beszámolói.

Ezek magától értetődő megoldások az eredmény javítása érdekében. De mitől lehetett ezeket a megoldásokat, a teljesítmény controlling eszközöket eredményesen működtetni, ebben minőségi változást létrehozni - hiszen a cég eddigi életében ezek a megoldások bár ismertek voltak, részlegesen működtek is, de a pénzügyi eredmény azt jelezte, hogy nem jelentenek megváltást.

A vezetők egyéni és team munkájának teljesítmény controlling eszközökkel támogatott minőségi megújítását team coaching alapú szervezetfejlesztési folyamat támogatta. Független tanácsadók által vezetett programok során a vezetők szembesültek belső együttműködésük visszahúzó rutinjaival és előreléptek korlátaik meghaladásában. A problémák nyílt megjelenítésének, transzparens feldolgozásának, egymás felé direkt visszajelzések kimondásának közös tapasztalatából a csapat az együttműködés tiszta kereteit alakította ki és rögzítette. A megoldási tervek kidolgozása közben saját élményt szereztek a sikeres problémamegoldás és döntéshozatal módszeréről.

A teljesítmény controlling rendszerét a controller építi, de a munka érdemi részét a mindennapokban a vezetők végzik. A controlling rendszer hívó erejű outputjaiból építkezve a vezetői team képessé vált a megoldandó problémák együttes megértésére, beazonosítására. A vezetők heti jelentésükben a vezetői stáb nyilvánossága előtt beszámoltak az elmúlt hét üzleti tevékenységének eredményéről. A heti rendszeres vezetői megbeszélés átformálódó keretei megteremtették a döntések transzparenciájának feltételeit, ami javította a döntéshozatal minőségét. A heti jelentés struktúrája a vezetők beszámolóját objektív alapra helyezte, segítette elkerülni a mellébeszélést, a ködösítést. A visszaellenőrizhető feladatkatalógus a meghozott intézkedések következetes végrehajtásának garanciájává vált.

A controlling eszközök információs bázisára építő, tiszta játékszabályokkal és egyértelmű felelősségvállalásokkal működő vezetői team munkában a menedzsment képessé vált arra, hogy felismerje a meghatározó negatív hatást gyakorló problémákat, majd elindította és következetesen végigvitte a megoldásukat is. Ez a megújult vezetési folyamat jelentős pénzügyi eredményt termelt.

A teljesítmény controlling eszközök és a döntésközpontú team coaching integrált alkalmazása nem szektorfüggő. A módszer segítségével sikerült radikálisan megjavítani a minőségbiztosítási rendszert (gépipari gyártásban 40 PPM alatti hibaarány elérése), egy közlekedési cégnél elártük az üzemanyag-fogyasztás radikális nagyságú csökkentését, egy kereskedelmi vállalatnál létrehoztuk a tradicionálisan 15 százalék bruttó árrésszint 20 százalék fölé emelését. Ráaádul az intenzív fejlesztő folyamatok a vezetők és a dolgozók közötti emberi kapcsolatokat is nagymértékben javították - a számszerű eredményeken túl mindegyik esetben kiderült, hogy a munkahelyi együttműködés nem szükségszerűen alkalmazkodást kikényszerítő, lélekölő robot, hanem a kreatív, sikereket hozó, örömteli együttes munka terepe is lehet.

Küsz András vezetési és controlling tanácsadó
Koncz András szervezetfejlesztési tanácsadó, coach, Neosys
Szecsődi György szervezetfejlesztési tanácsadó, coach, Neosys