Gondolatok, példák a humáncontrolling gyakorlatából

Napjainkban bármely szervezeten belül a felmerülő költségek egyre nagyobb részét teszik ki a munkavállalókkal összefüggő kiadások, így különösen a bér, illetve járulékai, valamint az oktatási, képzési költségek. Egyetlen szervezet sem hagyhatja figyelmen kívül, hogy ezek nagyságának és alakulásának pontos számszerűsítése, elemzése meglehetősen nehézkes, márpedig a menedzsment szinte mindenhol a számok nyelvén ért a legjobban.

Ahogyan arra már A controller 2006. márciusi számában megjelent cikkünkben, a humáncontrolling-tevékenység definíciójának meghatározásakor is utaltunk, a humáncontrolling jelzi az emberi erőforrások felhasználását a menedzsment számára. E felhasználás kimutatását, illetve ezen tevékenység időszerűségét különösen indokolja, hogy bár a szakirodalom már évek óta unos-untalan ismétli, hogy az emberi tőkébe történő beruházások, az oktatás, a képzés, a továbbképzés elismert módon hozzájárulnak a termelőrendszerek gazdasági hatékonyságához, ugyanakkor vállalati szinten korábban csupán számviteli jellegű megközelítéssel próbálták az emberi erőforrásokba történő ráfordításokat elkülönítetten mérni, elemezni.

A szellemi tőke és a humán erőforrás (HR) ráfordításai mérésének pénzügyi-számviteli gyakorlata
A szellemi tőke mérésére a nemzetközi gyakorlatban számtalan különféle elv létezik, mint az Dr. Gyökér Irén "Az emberi erőforrások értékelése, controlling az emberi erőforrások területén" (BME MBA előadás) összefoglalásában is olvasható:

• Direkt módszerek: a szellemi tőke összetevőit próbálják megállapítani, majd megbecsülni annak pénzben kifejezett értékét.
  
• Piaci kapitalizáción alapuló modellek: a cég piaci értéke és a könyv szerinti értéke közötti különbségre koncentrálnak.
  
• Befektetések megtérülése (ROA) alapján történő számítások: a cég adózás előtti eredményét elosztva az eszközök értékével kapható meg a cég ROA mutatója, melynek az ipari átlagtól való eltérését visszaszorozva az eszközök értékével megállapítható a szellemi tőke hozadéka. E hozamot elosztva a megtérülési rátával, a kapott érték a szellemi tőke értéke.
  
• Scorecard (mutatószám) típusú módszerek: meghatározzák a szellemi tőke egyes összetevőit, majd ezeket nem pénzügyi (kvantitatív és kvalitatív) mutatókkal értékelik, és összevetik a stratégiából levezetett elvárásokkal.
  

Számviteli jellegű elemzés például az erőforrások pótlásának költsége alapján történő vizsgálat (lásd Flamholz), mely a munkaerő-felvétel költségeit (pl. hirdetési, kiválasztási, betanítási költségek, illetve a kapcsolt adminisztrációs kiadások), a folyamatos munkavégzés költségeit (mint például a jövedelmek, a járulékok, képzési és továbbképzési kiadások, szociális és jóléti költségek, a munkatársak távolléte alatt fizetett bér vagy betegség miatti bér, illetve a távollétből eredő elmaradt haszon vagy többletköltség), valamint a munkaerő vállalattól történő távozásából származó ráfordításokat (végkielégítés, továbbá a kilépésből adódó elmaradt haszon vagy többletköltség) számszerűsíti.

A mérlegben ugyancsak számviteli megközelítéssel történik az emberi erőforrásokba történő ráfordítás számbavétele, amely Dr. Gyökér Irén összeállítása alapján az 1. ábrán látható.

1. ábra: Az emberi erőforrásokhoz kapcsolható ráfordítások mérlegszerű kimutatása










A humán erőforrás (HR) ráfordításai mérésének controlling és vezetői számviteli gyakorlata
Azok a hazai komolyabb humánpolitikai tevékenységet folytató szervezetek, amelyek - a számviteli megközelítésen túllépve - a KSH által bonyolított munkaügyi-statisztikai adatgyűjtés keretei között benyújtott adatokat elemzésre is felhasználták, már közelítettek a humáncontrolling tevékenységük alapjaihoz.

A KSH által folytatott - teljes mértékben EU-konform - intézményi adatgyűjtések keretében (lásd KSH: Útmutató a munkaügyi-statisztikai adatszolgáltatáshoz) a foglalkoztatottság, a munkaviszonyból származó kereset, a munkaerőköltség, munkaidő, sztrájk témakörök megfigyelésére kerül sor, melyek keretében az alábbi adatok jó alapul szolgálhatnak a vállalati humáncontrolling-tevékenységhez is:

foglalkoztatottsági adatok:
-a munkavégzésre irányuló jogviszony keretében foglalkoztatott létszám:
- munkaviszonyban állók és
- megbízási jogviszonyban állók,
- az alkalmazásban állók statisztikai állományi létszáma,
- az alkalmazásban állók csoportosítása a munkaidő hossza szerint:
- teljes munkaidőben foglalkoztatottak és
- nem teljes munkaidőben foglalkoztatottak,
- az alkalmazásban állók foglalkozási csoportjai,
- az átlagos állományi létszám számítása,
- üres álláshelyek;
munkaerőköltség, kompenzációs költség és keresetadatok:
- kompenzációs költség,
- szociális költségek,
- szakoktatás, képzés, továbbképzés költsége,
- egyéb munkaerőköltség,
- adók, támogatások.

A humáncontrolling valódi énjéhez azonban a - Balanced Scorecard alapelveire épülő - mutatószámrendszer alapú megközelítés áll a legközelebb. Ez a módszer is a szellemi tőke vagy immateriális eszközök részelemeire koncentrál, és azok állapotát írja le, abban viszont jelentősen különbözik, hogy nem kíván pénzértéket hozzárendelni, hanem az elemek egyes jellemzőinek, mérőszámának bemutatásával - mutatószámrendszerbe foglalva és/vagy grafikusan ábrázolva - nyújt tájékoztatást a pénzügyi mutatókat meghatározóan befolyásoló szellemi javak állapotáról. Egyes módszerek aggregált mutatót is képeznek, ily módon hasonlítva az eredeti Kaplan-féle BSC-hez, amelyben a vállalat stratégiájának megvalósítását szolgáló tényezők az üzleti sikerességet jellemző tényezők és azok összefüggéseinek bemutatását tartalmazzák.

A humáncontrolling azonban az emberierőforrás-gazdálkodásra vonatkozó vezetői feladatokra fókuszál, s csak akkor eredményes, ha a célokat a költségek csökkentésével, ugyanakkor a minőségi színvonal emelésével éri el. A humáncontrolling az emberi erőforrások ésszerű felhasználásának kikényszerítésével a szervezeti stratégia megvalósítását szolgálja, amellyel leginkább biztosítható a szervezet céljainak elérése.

A humáncontrolling a vezetési folyamat részeként minimalizálja a céltévesztést, rendszerszerűen biztosítja a vezetői tisztánlátást azáltal, hogy a döntésekhez szükséges információkat kellő időben és megfelelő részletességgel biztosítja a menedzsment számára. A vezetésnek olyan eszközt nyújt, amellyel az esetlegesség csökkenthető, ezáltal a kedvezőtlen változásokra - például a fluktuációs ráta emelkedésére - időben és gyorsan tud a szervezet reagálni, illetve a kedvező változásokból adódó előnyöket képes kihasználni.

A Magyar Honvédségnél például a közelmúltban azt tapasztalták, hogy a szerződéses legénységi állományú katonák vonatkozásában a fluktuáció az átlag fölé ugrott. Kiderült, hogy az egyik szolgálati ág előzetes egyeztetés nélkül belső utasítást adott ki, ami rendkívül érzékenyen érintette az amúgy sem túlfizetett állományt. Mire a szerződéses katona próbaideje lejár, a ráfordítás összege az egymillió forintot is elérheti. Amennyiben ez a fluktuációs szám megközelíti vagy eléri az évi ezer főt, a veszteség milliárdos nagyságrendű is lehet. Érdemes tehát odafigyelni a fluktuációs okokra, amelyek között megtalálható a nem megfelelő bánásmód, illetve a szervezettség, az illetmény, a lakhatási támogatás stb. problémái. A humáncontrolling alkalmas e változások nyomon követésére és a célokat befolyásoló tényezők számbavételére, mérésére. (Részletesebben lásd Dr. Major László: "Varázsvessző vagy kontrolling", Humán Szemle, 2005. 06. 09.)

Folytatás

Szerzők: Dara Péter, a DGS Global Research ügyvezetője - Szetei Tibor, a DGS Global Research szakmai vezetője

Forrás: Ecovit Kft.: A CONTROLLER című szaktájékoztató, 2006. május, www.ecovit.hu