Így látták a HR vezetők 2021-et: Jagudits Ákos, Astotec Automotive

1. Mit tart a legnagyobb eredménynek 2021-ben a vállalat HR vezetőjeként?

A VUCA  (angol betűszó, a volatile - változékony, uncertain - bizonytalan, complex - bonyolult, ambiguous - többértelmű angol szavak kezdőbetűiből áll össze – a szerk.) turbulenciáiban sikerült a csapatot egyben tartani. Az idei folyamatos változások, váratlan események ellenére a prioritást, fókuszt és az együttműködési hajlandóságot hatékony szinten tudtuk tartani 2021-ben is. Érzelmi és energiahullámokból is volt bőven idén, de ennek ellenére az elköteleződés erejének köszönhetően nagyon jól vettük a szakmai akadályokat.

2. Mi volt a legnagyobb kihívás az ön számára?

Óriási kihívás és érzelmi energia az egyének, csoportok vélt érdekeinek összehangolása a valós szervezeti igényekkel. Mindenki kiváló valamiben, mindenkinek vannak jó képességei, elképzelései, ötletei, véleménye, de hogy a szervezet adott helyzetében mely viselkedés, melyik irány a „legjobb” azt valakinek össze kell hangolnia. Ehhez folyamatos dialógusban kell lennünk a kollégákkal (belső vevőinkkel) és a kölcsönös visszajelzések mentén fenntartani a teljesítményt.

3. Milyen tapasztalatot, tanulságot visz magával ebből az évből?

Több okból is kedvelem azt a pragmatista mondást, hogy „a kész jobb, mint a tökéletes”, ugyanis tökéletes az nincs, másfelől az evolúció is a folyamatos fejlődést szorgalmazza, jutalmazza, ami összecseng „a kevesebb az több” minimalista elvével.  A jelenlegi kihívások agilis, prompt jó döntéseket, megoldásokat kívánnak, hogy a kollégák könnyedén, lehetőleg stresszmentesen tudják a sprintjeiket futni. Az egy komoly vezetői feladat és felelősség, hogy a menetzajt annyira csökkentsük, hogy a kollégák érezzék a hatékonyságukhoz szükséges stabilitást. Nálunk ezt a szinergiát sikerült megtartani, de bele is tettünk rengeteg energiát. Szóval a tanulság, hogy merjünk alultervezni, ezzel előrébb leszünk.

4. A három szakmai szót, ami idén leggyakrabban felmerült?

Hogyan? -  a kollégák már rég tudják, hogy mik a céljaik, ismertek a KPI–k (kulcs teljesítménymutató – a szerk.), a vezetők pedig azért vannak, hogy a hogyanban/megvalósításban támogassák, kísérjek őket

Horizontális - a silókban és a kizárólag vertikalitásban való gondolkodás a szervezetek és a szervezeti kultúrák megrekedését mutatja. Az igazi fejlesztők a horizontális célokat, projekteket működtetnek, szinkronizálnak össze, ehhez kell egy érett management

Proaktivitás – rendelkezünk-e annyi tapasztalattal (pl Covid), adattal, hogy időben jelezzük a kívánt/szükséges beavatkozási pontokat egy előnyösebb kimenet érdekében és ha nem akkor mi alapján lépjünk tovább.

5. Mit vár 2022-ben HR-vezetőként?

Minden évet úgy zárunk, hogy megfogalmazzuk a learning pointjainkat, azaz, hogy mit kellett volna másképp csinálni, ami egy nagyon őszinte, értékes beszélgetés. Amennyiben ezeket a tudatos felismeréseket be tudjuk építeni a 2022-es működésünkbe, akkor ismét egy magasabb szinten tudunk HR-eskedni. Amire azért is szükség van, mert minden előjel meg van rá, hogy nem lesz egy könnyű, újratervezésektől mentes év a 2022-es. A közelgő hullámok számát és erejét nem ismerve navigáljuk a csónakot és motiváljuk egymást. Az ismert HR mainstream folyamatok mellett a pszichés terhelést tompító/csökkentő wellbeing - mentális egészségfejlesztések a legkívántabb és megtérülőbb beavatkozások.

A nyitóképen Jagudits Ákos

Visszatekintő sorozatunk korábbi cikke:

Így látták a HR vezetők 2021-et: Tóth Zsuzsanna, Vodafone