Meddig juthat el cégtulajdonosként kézi vezérléssel?

Mikor építsen menedzsment csapatot?

Hosszú munkanapok, túlérett személyi döntések, csúszó projektek vagy éppen évről évre eredményes, de hullámzó árbevétel. Mind olyan jellemzők, amelyek tünetei egy növekedési korlátot elért vállalkozásnak. Sok cégtulajdonos teszi fel ilyenkor a kérdést magának, hogy ennek mi lehet az oka? Vajon mit csinálhatna másként, hogy az operatív teendők ne emésszék fel mindennapjait? Mit tesznek másként azok, akiknek sikerült vállalkozásukat vállalattá építeni?

Kézenfekvő ötletként merül fel számos esetben, hogy egy kívülről felvett ügyvezető vagy operatív igazgató legyen a megoldás kulcsa. Ezek az – egyébként jó irányba mutató – gondolatok mégis sokszor csak átmeneti, végül kudarccal záruló részmegoldást jelentenek. A kiválasztott ügyvezetővel a mézeshetek vagy - hónapok után a viszony elfárad és elkerülhetetlenné válik az elválás. Egyesek akár kettő vagy három vezetőt is „elfogyasztanak”, mire változtatnak stratégiájukon. Mások feladják és visszatérnek a kézi vezérléshez. Ennek ugyanakkor nem kell szükségszerűen így alakulnia, hiszen ennél sokkal jobb kifejlet  létezik minden fél számára.

Egy bizonyos vállalati méret felett ugyanis elképzelhetetlen menedzsment csapat nélkül a további növekedés vagy az, hogy tulajdonosként több időt fordítson stratégiai és üzletfejlesztési feladatokra. Ez nem egyéni képességek kérdése. A legtöbb cégtulajdonos a maga területén a legtehetségesebb vezetők közé tartozik. A nehézség abban rejlik, hogy korábbi sikerei, eddigi működési módja eredményezte azt – az egyébként elismerésre méltó – helyzetet, amelyben szembesül a további fejlődést korlátozó tényezőkkel.

Ha hasonló helyzetben találja magát és felmerült Önben, hogy tehetséges, megbízható vezetőkkel erősítve váljon képessé a további növekedésre, ne ragadjon le a részmegoldások szintjén. Egy ügyvezető ritkán oldja meg ezt a helyzetet, de egy jól felépített vezetői csapat ugrásszerű fejlődést eredményezhet a tulajdonos-cégvezető idejének hatékonyabb kihasználásában és a cégben rejlő lehetőség kiaknázásában. Egy menedzsment csapat ugyanakkor jóval több, mint egy megoldás a túlterheltség tüneteinek orvoslására. 

A menedzsment csapat elsősorban befektetés, csak másodsorban költség

Ne felejtse ugyanakkor a következőt: Egy menedzsment csapat befektetés! Éppen ezért azok a cégtulajdonosok voltak eddig is sikeresek ezen az úton, akik felmérték, hogy az a vízió, amit cégükbe belelátnak, azok a piaci lehetőségek, amelyeket eddig nem tudtak egyszemélyes vezetéssel realizálni, milyen üzleti haszonnal kecsegtetnek. Ha tudja, hogy az egyik üzletágában akár az eddigi árbevétel két- vagy háromszorosát is lehetséges volna elérni, de erre csak önjáró, felelősséget vállaló, szakmailag profi menedzsment tagokkal együtt volna képes, máris meg tudja válaszolni, hogy milyen haszonnal kecsegtethet ez a befektetés. Ne értsék félre, az nem kizárólag a pénzről szól. Hiszen egy cégtulajdonos hite, víziója az, ami megvalósul egy ilyen folyamatban. Ugyanakkor ez üzlet is, amelyben „stimmelnie” kell a gazdasági alapoknak is, hiszen ha ez nem így van, akkor sokkal inkább beszélünk egy drága hobbiról, amely az alapító önmegvalósításának része.

Két feltétel, hogy új vezetői a maximumot hozhassák ki magukból

A kulcs – a tehetséges vezetők kiválasztását megelőzően – abban rejlik, hogymegfelelő feltételeket biztosítson az újonnan érkező vezetők számára. Itt nem a juttatásokra vagy a céges autó kategóriájára gondolunk. Hanem egy jól felépített, egyszerűen kommunikálható üzleti stratégiára és egy transzparens szervezeti struktúrára, ahol minden egyes menedzsment tag felé – legyenek akár ketten vagy öten – pontos elvárásokat és felelősségi határokat képes kommunikálni. Ez azt jelenti, hogy előzetesen meg kell határoznia azt a szervezeti struktúrát, amelyben az új vezetők felelnek majd az átfedésektől mentes részleget, területek – mint például pénzügy, gyártás, kereskedelem – irányításáért. És ebben a modellben minden vezetői pozícióval szemben Önnek kell tulajdonosként azokat az elvárásokat is meghatároznia, amelyek ismeretében el tudja dönteni, hogy az egyes jelöltek megfelelnek-e vagy sem. Sajnos, sokkal többször fordul elő, hogy egyébként tehetséges – vagy mások által annak tartott – vezető jelöltek kerülnek a cégbe és a tulajdonos „köréjük” próbál építeni egy pozíciót. Jellemzően nem sok sikerrel.

Ha sikerült tisztázni az elvárásokat beosztott vezetőivel szemben, akkor nem marad más hátra, mint az, hogy rendszeresen értékelje munkájukat és erről visszacsatolást adjon számukra. Egy elterjedt tévhittel ellentétben a tehetséges vezetők is akkor tudják legjobb teljesítményüket nyújtani, ha jelzéseket kapnak a tulajdonostól munkájuk eredményességére, valamint – kiemelten – a kitűzött célok teljesítésére vonatkozóan. Ennek hiányában az egyébként más környezetben jól teljesítő vezetők visszacsúszhatnak a középszer szintjére, a legjobbak pedig elvándorolnak a cégtól. Bár legalább annyira fontos, hogy a visszajelzésnek legyen egy begyakorolt technikája, de ennél előbbre való, hogy előre meghatározott, számszerű célok és mutatószámok mentén történjen egy-egy ilyen beszélgetés. Márpedig ez csak akkor lehetséges, ha Ön már korábban kiépítette azt a kontrollrendszert cégében, amely közös, tényeken alapuló módja a teljesítmény követésének. 

Egy ilyen kontrollrendszer vonatkozásában ugyanakkor az alábbi két kulcskérdés megválaszolását nem delegálhatja másnak: 

1. Mi számít jó üzleti teljesítménynek (célok)?
2. Milyen adatok, mutatók, riportok heti vagy havi követésén keresztül tartja megítélhetőnek, hogy az adott részleg milyen mértékben teljesíti ezeket a célokat?

Ha valóban bízni szeretne a jövőben az egyes részlegekről származó adatok hitelességében, akkor ezeknek a kérdéseknek a megválaszolására személyesen is komoly időt kell szentelnie. Ugyanis Ön az egyetlen olyan személy, aki cégének minden porcikáját ismeri és pontosan tudja, hogy min múlik az, hogy hétről hétre a saját vevőik vagy ügyfeleik körében sikeresek lesznek-e vagy sem. Ez pedig csak akkor lehet egy páratlanul hatékony tudás az Ön és menedzsmentje kezében, ha ezt a tudást képes számokra, mutatókra, vagyis egy transzparens kontrollrendszerre „lefordítani”. Higgye el, megéri a befektetett energiát és új vezetői csapata hálás lesz Önnek ezért.

Krausz Zoltán

vállalatépítési szakértő, vallalatepites.hu

Nyitóképen Krausz Zoltán